这是什么后期性工作场所在零售和消费品行业看起来像？公司如何设定和管理企业员工和实地工作人员的新期望？在长期内，作为自动化和数字化进步，零售商和消费者公司如何承担重塑挑战？在这一集的麦肯锡消费者和零售播客，麦肯锡合作伙伴布莱恩汉考克和ashish kothari为未来提供了洞察力。与执行编辑Monica Toriello进行了对谈话的编辑成绩单。订阅播客。
Monica Toriello：如果你传统上在办公室工作，回到工作场所可能是你和你公司已经思考和谈论了很多事情。实际上，过去一年半的工作性质已经改变了几乎所有人，对工作场所和劳动力的未来提出了重要问题。当然，技术是影响未来工作的巨大因素：电子商务和数字渠道，非接触式解决方案，两家商店和仓库的自动化和机器人- 所有这些都有，并将继续对消费者行业的工作看起来有重大影响。
今天我们将听到两个麦肯锡合作伙伴，他们对此主题进行了很多。布莱恩汉考克，我们华盛顿特区，办公室的合作伙伴是麦肯锡队伍的全球领导者。那些倾听的人麦肯锡的谈判人才播客已经熟悉布莱恩。他建议了广泛的人才密集型企业 - 不仅仅是零售商，还提供银行，医疗保健提供商，运输公司等。同样与我们是丹佛办公室的合作伙伴Ashish Kothari。他领导我们的“重新发生组织”工作，专注于帮助消费公司支持员工打击大流行疲劳和越来越幸福。他与许多领先的零售商和包装的商人一起工作。欢迎，ashish和bryan。
在我们进入它之前，返回工作场所的是个人的看法？你有没有开始旅行？你戴着夹克和衣领衬衫吗？
布莱恩·汉考克:我们正在慢慢打开我们的办公室;我们正在阶段进行。我发现最有趣的是，对人的会议的需求已经挑选了很多，所以我们正在参观现场访问并上飞机。老实说，回来真是太棒了。
Ashish Kothari：几个星期前我做了第一个客户旅行。我有机会看到我们开始在大流行中间工作的客户;我们实际上并没有亲自遇见他们。能够看到它们真是太棒了。
'回到工作'困境
Monica Toriello：“重返工作”或“返回办公室”和“工作未来“意味着许多不同的东西，甚至在零售和消费部门内。当您与行业中的首席执行官和商业领袖交谈时，他们有关工作未来的一两个最大问题是什么？
布莱恩·汉考克:有两件事是首要考虑的。一个,消费者需求已经转变;因此，工作的方式已经转移了。大流行已经加速了向网上转移，并且随着总部所需的技能类型和现场所需的角色的平衡来转变。
第二，对于那些在全国范围内有很多员工或大多数员工每天都会来商店的组织来说，“重返办公室”意味着什么?公司对员工的期望是什么?我们是否期望他们回到办公室，因为这是外勤人员的期望?或者我们利用这个机会重新思考我们的人才——因为也许我们位于中心地带，但是一些最好的科技人才中心在像奥斯汀这样的地方;亚特兰大;华盛顿特区地区;或者波士顿?这是否让我们有能力获得这种天赋?
但如果我们在那些技术中心雇用，那么我们如何创建正确的连接？我们说他们不必进入办公室吗？我们如何管理这种紧张局势，“我们是一个组织，为我们的服务提供服务，”我们的一些公司职能，我们现在可以远程获得更好的人才。“我们如何解决这个问题？这就是一些CEO正在思考和奇怪的摔跤。
Ashish Kothari：我在过去六周内与公司有大约30次对话。One of the themes that keeps coming back is the following: We knew before the pandemic that a flexible working arrangement was one of the top benefits that employees wanted, so how do we manage expectations and set the right rationale for why we’re bringing people back to the office?
数字非常鲜明。在不同的几代人中，我们看到25％到35％人们希望继续在家工作100%的时间。然后，有些人希望每周在办公室呆上两三天。很少有人愿意100%的时间呆在办公室里。那么我们如何管理这种沟通，这种期望设置呢?
许多公司被迫重新思考的第二个大挑战是，如何在一个日益杂交的世界中实际完成如何工作？很容易说我们将是混合的，但很难弄清楚我们实际上要做的工作的细节混合设置。
Monica Toriello：在某种程度上，每个人都在弄清楚他们去的时候，对吧？你见过的最好的做法是什么？在翻盖方面，您看到公司的一些最常见的错误是什么，因为他们在下一次正常导航时会产生？
布莱恩·汉考克:最佳实践之一是从业务的角度真正思考，哪些工作需要亲自完成，哪些工作可以远程完成——并根据角色甚至任务来考虑。如果我要花一天时间处理邮件，我一定要在办公室里做吗?我们如何划分不同的角色和原型，这样我们就可以说，“对于这种类型的工作，每周花一两天时间在家做这种工作是可以的。当我们需要做另一种工作时，让我们在办公室里做。”
在分割和链接到如何创建值的链接。非常清楚，“当我们需要亲自时，让我们确保我们优化那个时间。”我们已经听到一些客户描述的内容作为“新的场地” - 就是我们有故意互动，共同努力推进我们可以共同做的事情。
适应性和弹性
Ashish Kothari：如果您在那里看任何外部调查，他们会显示与我们在内部所见的相同：倦怠是在历史新高的。那么我们如何训练员工挖掘其内心的弹性？我们未来的世界将成为一个根本更有波动和不可预测的世界，因此我们如何建立适应性的技能和持续学习的能力？
布莱恩·汉考克:让我接受它并将其绑定到非常实用的东西，这是日常通勤。每日通勤是你在基本上独自一人的思想。你可能正在听像这样的播客;你可能正在听音乐;您也可能会思考您的一天以及您需要做的事情。这是从家庭生活中工作过渡的时期。通勤的家是一个反思，减压和处理当天的时间。那个加工时间和家庭和办公室之间的分离已被证明是健康的。
如果我们生活在一个分离开始变得更加模糊的世界里，就像在大流行中一样，教人们如何注入时间来反思和过渡以及如何适应他们的仪式是非常实际的事情，可以帮助他们调整。那次通勤，尽管有种种挫折，但对心理健康有一些有益的副作用。如果你在家待的时间更长，你如何让这种转变发生?然后，如果你把它和其他发生的变化结合起来，按照阿希什的观点，灌输更广泛的适应性思维和教授弹性工具是非常有益的。
Monica Toriello：我想象适应性和弹性很难教导。有没有做好工作的公司的例子？
Ashish Kothari：首先，让我们定义适应性和恢复力。我们定义“适应性和恢复力”作为反弹的能力不一定只是反弹。隐含在该定义中是学习的核心能力。
通过研究，我们发现并确定了适应力强的人表现出的7种关键心态和6种核心能力。这些心态包括成长心态与固定心态，富足心态与匮乏心态，以及代理心态，即采取行动的能力与成为受害者的能力。这些绝对是可以训练和测量的。
六种基本能力也是如此，包括自我意识，观点占用，它能够拥有多个观点，这只是黑色或白色，右或错误的简单故事以及幸福的良好状态，这意味着要照顾我们自己在精神上，身体和精神上。即使通过简单的时刻，彼此连接的技能和行为也在彼此之间。我会给你一个例子。你问了多少次，“你好吗？”那些时候我们有多少时间对听到对方是如何？或者，当有人问我们这个问题时，我们多久经常分享我们的感受？采取一些简单的时刻让人们有机会开放和分享可以增加连接。
还有另外两种功能：一个目的- 定义现有的组织原因并将其绑在一起个人目的- 一个创造更多心理上安全环境。这些是可培训的能力。
一家公司通过一系列会议占领了其前250名领导者，以帮助他们建立这些技能;该公司还向大约50,000名员工推出了数字培训计划。他们通过参与者的投入来衡量技能，以及这些人与之合作的其他人的投入。他们发现的是惊人的：所有积极参与学习旅程的人之间的重大改进。
布莱恩·汉考克:体育比喻可以在这里有所帮助。我的儿子是一个高中曲棍球守门员。一个高中Lacrosse守门员，他们对一个非常好的团队有一个伟大的比赛将至少进入十大目标。恢复力是成为一个好曲棍球守门员所需的关键部分。所以我会考虑他的教练如何与他谈论以及他教他的教导，其中包括一些冥想实践，也包括团队拥有的仪式。
每场比赛结束时的每一支球队都会去守门员。那做了什么？这表明它是一个安全的环境。“你对我们努力工作;你让很多目标，但是，赢或丢失，我们要去找你“ - 我看到曲棍球队跑到他们的守门员。这是曲棍球世界的仪式，“这就是我们教导我们的守门员的守门员，他们在心理上拥有了这个领域的最艰难的角色之一，是有弹性的。”
您如何将其转换为您的组织？你有什么辅导和干预措施？如果您认为这是您组织的类比，那么您将获得足够的内容来教授恢复力 - 因为它不仅仅是培训。这也是创建一个安全的环境。
Reskilling的最佳实践
Monica Toriello：麦肯锡全球研究所的研究有一些惊人的数字:仅在美国，到2030年就有1700万人需要改变职业。所以重新支配显然是公司需要做的事情。你最喜欢的是一家真正将针头移动的公司的榜样是什么？
布莱恩·汉考克:我认为Reskilling的下一个地平线是认识到您在零售等地方学习的技能。Markle Foundation-allanta，亚特兰大联邦亚特兰大联邦储备银行，以及一群其他组织 - 已提出作为返工美国联盟的一部分的报告。该报告显示，一些最重要的技能，帮助您从入门级角色移动，无论是零售还是其他字段，都是您在工作中学习的人际关系能力，如客户服务技能。如果您可以在零售中学到那些技能，然后将它们运送到医疗保健，这将具有巨大的增长，这就是下一个“解锁”的地方。
为了让这种解锁发生，我们必须更好地认识到人们在零售中学的伟大技能。And we’ve got to create the right credentials so that folks can then say, “Ah, here’s somebody who’s learned something in retail, so now we don’t have to start from scratch, because some of the main skills needed in healthcare are customer- or patient-facing skills. Now, how do we add a little bit of technical skill on to it?” versus thinking that retail reskilling is about teaching somebody who used to be in a customer-service role to code. You can do that, too, but you can be more thoughtful about what the natural pathways are that build on the skills that people actually do develop day-to-day in their roles.
Ashish Kothari：我会给你一个我认为这么良好的另一家公司的榜样。这是一个装瓶和配送公司。从历史上看，销售部队必须做的事情的重要部分是每周至少访问一次零售账户，看起来搁置，拿库存，并将其进入他们的系统。他们需要弄清楚产品销售的产品以及需要订购的产品，然后他们与总经理或店主合作，下订单。
今天，随着蒸馏器分析，他们不需要这样做。如果您是销售人员，在您甚至在零售店出现之前，您可以合理地接近销售预测，并弄清楚您需要订购多少。因此，该公司已经做出了令人愉快的销售队伍的精彩工作，以担心这一点，并专注于两三个其他方面。第一人称真正建立客户关系和做出暗示销售：“这是其他客户的销售;这些是畅销的产品。“Number two is competitive intelligence: “Now that I don’t have to worry about how much of my stuff is on the shelf, I can keep my eye out for promotions that competitors are running and interesting displays that they’re putting on the shelf. I can capture that information and send it back to the main sales office.”
公司可以采取的角度是，“我不需要一个销售人员来做这件事，”或者，“我要让一个人负责5个客户，而不是5个人负责5个客户。”它本可以走效率路线。掌握技能的决定是会产生重大影响的事情之一:我们如何从根本上重新考虑人们所增加的角色和价值，然后培训他们达到这个目标?
跟踪员工的技能
Monica Toriello：布莱恩，我听到的一件事是你谈论的是你在第一个备注的杂货中的经历 - 以及你在那份工作中学到的技能，如客户服务和同理心。您说公司需要更好地追踪人们在工作中发展的技能。但这听起来很难做到。如果我是零售首席执行官，我希望开始参与基于技能的思维，我的第一步是什么？
布莱恩·汉考克:我认为它可能发生在两个层面。在公司层面，将其作为年度绩效谈话的一部分。转向“今年你是怎么做的绩效评论？“今年你建造了什么技能？”开始跟踪人们所在的地方以及他们对未来所需的技能。如果通信或团队合作或有些人称之为“动力技能”，其他人称之为“软技能”是重要的，跟踪那些。如果拿起某些技术或数字技能，也很重要，也可以跟踪那些。在年度绩效审查中，我们已经拥有了一种文件的方法。我们开始看到一些公司这样做，然后使用数据来帮助更好地匹配人们的机会。
在前线，有一系列评估可以随着人们进来的，在进步时。您甚至可以赋予前线主管在徽章上签署某人通过技能展示进展的徽章。因此，更重要的是定义要跟踪的技能，并有意创建要跟踪和凭证的过程。
Ashish Kothari：这基本上是关于创造学习文化，这是只能在房子的顶部设置的东西。Satya Nadella这样做了精美：当他重新定向微软时，他从根本上推动了公司，强调知道比学习不太重要。
我们还需要从根本上重新考虑学习如何发生。学习不会在教室里发生。学习发生在教室和工作中以及我们应用很多这些事情的社区。所以我们需要重新思考学习旅程。
我们需要像管理资本投资一样严格地衡量我们在学习上的投资。这是投资人类首都。在学习时，我已经看到了最薄弱的投资回报率测量，因此L＆D [学习和开发]预算在我们最需要它们时的瞬间是自由落体的。
如果我们考虑这三项行动，共同成为一个学习组织，远离基于课堂的培训，以综合学习旅程，衡量我们对学习的投资，并继续优化它作为任何其他投资的核心投资 - 我们对未来来说真的很兴奋。
Monica Toriello：这对CEO和公司来说是良好的建议。如果我是装袋杂货的人怎么样？我应该如何考虑记录我的技能并确保我继续就业？您对最近的大学毕业生或刚刚在劳动力的人中有什么建议？
布莱恩·汉考克:与您的同事，父母，朋友和主管交谈，并定义您的职业野心的样子。为您想要去的地方设置愿景。
尽管如此，前线工人将需要一些帮助。除了设置自己的愿景外，我认为我们统称可以做一个更好的工作，识别人们的技能并在周围创造对话，“如果你是一家寻找这些技能的公司，请考虑这个人才池。”有工具，就像返工美国联盟工具一样，谈论你可以指出并说的职业进步，“如果你想去这里，这些是一些典型的途径，”你可以开始获得灵感和移动。因此，我们需要继续对该基础架构的工作。但我认为它从您想要去的地方的愿景开始，然后看到它是如何与基础架构联系起来的。
Ashish Kothari：这场大流行带来的积极影响之一就是虚拟教育的蓬勃发展。无论是社交技能还是数字和分析技能，都有大量的课程可以提供所有这些能力。结合布莱恩与人交谈的建议，主动报名并开始学习这些技能。
这是不容易的。人们确实需要帮助;他们不能单独做到。但另一部分同样是真的：除非个人决定采取领先铅，他们的公司确实是不够的。
