利益相关者资本主义:与维维安·亨特和保罗·波尔曼的对话

商业领袖谈话关于为他们的客户，员工，供应商以及他们触摸的社区提供许多其他人。但是，工作是向股东提供利润。这开始改变。在这一集的麦肯锡的播客，麦肯锡高级合作伙伴DAME Vivian Hunt和Firigh Unilever Ceo Paul Polman，现在Cofounder和Cochair的想象，谈谈利益攸关方资本主义的日益令人生意 - 以及为每个人的长期价值建立长期价值越来越好。遵循他们的谈话的编辑成绩单。

黛安·布雷迪:大家好，欢迎来到麦肯锡的播客．我是黛安·布雷迪。在这节课中，我们将讨论利益相关者资本主义这两个人是领导者，在我看来，他们是这个领域的金本位。首先是我的同事维维安·亨特夫人。她是麦肯锡伦敦办事处的高级合伙人，在利益相关者资本主义方面在公司内部和客户中做了大量工作。2018年，由于她对英国经济和商界女性的贡献，她被任命为大英帝国女爵士。维维安,欢迎。

维维安亨特:谢谢你,黛安娜。在这里很高兴。

黛安·布雷迪:作为联合利华的首席执行官十年来，保罗冉不仅是该部门最佳公司之一，而且还是作为利益攸关方资本主义的真正先驱的公司之一。当他在2019年下台时，他成为Cofounder和Cochair想象现在，他正在帮助其他公司实现这些目标。他还是牛津大学Saïd商学院的主席，以及国际商会的名誉主席。保罗,欢迎。

Paul Polman：谢谢你,黛安娜。我很期待。

黛安·布雷迪:Vivian，利益攸关方资本主义。这是我们现在听到了几年的术语。究竟是什么意思？

维维安亨特:你是对的,黛安娜。利益攸关方资本主义不是新的。这是比股东资本主义更广泛的概念。绝对核心是一个成功的业务，在中期和长期内提供经济回报，任何股东或投资者都预期的。但利益攸关方资本主义更广泛。通过考虑公司的行动触摸 - 无论是员工，供应商，活动家，消费者，当地社区，环境背景 - 它都需要公司对他们的利益相关者的谁，以及将其融入战略和选择的人。

好消息是我们知道那些更具弹性的公司，也表现得更好。他们在建立信任方面也取得了更多的成功，这对他们的长期成功很重要。很明显，在2020年，世界和经济面临的多项优先事项和危机面临着真正锐利的救济。我们仍然生活和管理，但它提醒我们，以一种漂亮的基础，我们生活在一个动态系统中。

危机有多种因素——健康、经济、社会正义、技术和世界各地的不平衡影响——这一事实确实提醒了商界领袖们，我们必须以不同的方式应对。企业已经意识到改变的迫切需要，不仅仅是因为2020年，还因为这些危机的累积效应。无论他们是你的员工、积极分子、不同的投资者，还是客户，理解利益相关者的需求，并以一种更全面的方式更好地管理他们都是当务之急。

从股东到利益攸关方资本主义

黛安·布雷迪:保罗，你已经谈论这个话题很多年了。我很想知道你对利益相关者资本主义的看法是如何演变的。为什么这对你在联合利华很重要?

Paul Polman：我完全同意，目前的模式，基本上是股东至上作为一个流行的模式，是一个失败的学说。事实证明，这破坏了自然资源和社会凝聚力。薇薇安谈到了我们在COVID-19大流行期间相当透明地看到的一些影响。长期的、多利益相关者的模式一直对我更有吸引力。

我一直相信商业需要被社会所接受。竞争在信任和责任可能是一些最重要的事情做,以及与所有的利益相关者建立更深的关系,建立了信任,这建立在休战,而在这些失败,如果你想。从我进入商界的第一天起，我就觉得有点意外，我不想成为制造世界问题的一份子，我想成为解决世界问题的一份子。我认为你不会想在一个连世界都在燃烧还能挣钱的公司工作。

这就是我们现在所面临的气候变化。当我进入联合利华时，它不是一家良好的公司。几十年来，它有显着看出其营业额下降。当世界其他地区升起时，它已看到其股价稳定或下降。

吉姆·柯林斯的书里说，从优秀到卓越，这是关于刺激进步之前培养核心。那和我共鸣。所以我回到了19世纪末的核心，在19世纪末，当他已经谈到了共同的繁荣时，他公司的目的是在维多利亚时代的英国制作卫生普通，其中两个婴儿’t make it past age one.

他完全专注于构建多利益相关方模式，而不仅仅是股东 - 最初模型。这对我来说非常有吸引力，这是公司运营的这些界限被重新定义为比纯粹的绩效更广泛，或纯粹的财务数据，而且还开始包括人，星球和利润，如果你愿意。这是我们在2010年推出的联合利华可持续生活计划的开始，或多或少。

寻找更广泛的目的

黛安·布雷迪:Vivian，我听到你回声从优秀到卓越．

维维安亨特:许多公司，如果他们回到他们的基金会——我们从哪里开始，我们最初的目的是什么——当他们看到这些基本原则时，许多公司成立了。他们将金融资本、人力资本和系统结合在一起，做的不仅仅是赚钱。当时的理念是，你必须有一个能够创造经济利润的健康的企业，所以股东资本主义和经济必要性当然是核心。但大多数公司，在他们的基础上，在他们的系统中有更多的东西。

无论是联合利华还是美国的好时，很多日本公司，德国公司，你会看到很多公司都是关于公司主体的，人们在一个有组织的系统中，以不同的方式合作。当企业真正审视他们的传统时，当他们回到最初的目标宣言时，他们通常会找到种子，找到解决我们今天面临的问题的根源。保罗和联合利华在创业初期的经历很熟悉，你经常会听到ceo和领导者们回到他们的根源去更深入地理解，或者挑战，改进，反驳他们的历史。现在，许多公司如果能追根溯源，看看它是否符合这个更广泛的目的(包括但不限于经济)的概念，就能得到很好的服务。

企业社会责任和负责任的社会企业

Paul Polman：你回到核心来学习，但是你必须将你的计划调整到当前的现实，这通常与公司开始时的毫无耻辱。我在金融危机的高度进入联合利华，对我来说很清楚我们的系统失败了我们。我们的系统太高了私人或公共债务水平，消费，留下太多人最终反叛自身。不幸的是，在十年前的金融危机期间，我们没有注意那些课程。

气候变化走上了一条非常危险的轨道。贫富差距进一步增加。在民意调查中，我们看到民粹主义或仇外情绪、民族主义抬头、多边主义减弱。但我们也看到，在民众层面，随着越来越多的人走上街头或发表言论，他们真的希望他们工作的公司采取一个更有社会责任感的模式。

这就是为什么我经常认为我们需要做的是从CSR公司的社会责任转变，这实际上变得不那么糟糕，部分地解决了一些这些问题，但仍然是您自己的利益。我们需要搬到RSC，该公司是负责任的社交公司。作为一个负责任的社交公司，你真的试图净积极。

甚至在今天，太多的公司认为他们可以外包他们的价值链，通过这样做，也外包了他们的责任。这已经行不通了。所以通过把目的放在核心位置，把可持续性放在核心位置，这将把它提升到一个更高的层次。

It even goes beyond this Business Roundtable statement from the US, where you don’t put profits or shareholders at par, but where you actually say, “We focus on all these other stakeholders, and by doing so, you’ll have better profits and better shareholder return.” It’s a result of what you do. It’s actually not the reason for doing, no different than the white blood cells in your body. We need the white blood cells to live, but I hope that we agree that we don’t live for the white blood cells.

与公司利益相关者建立信任

黛安·布雷迪:薇薇安，合作的先决条件之一就是信任。当谈到人们如何看待商业时，这并不是真正的盈余。这算哪门子障碍?

维维安亨特:Paul描述的枢轴可能有两个障碍。人们认识到您需要拥有更全面的多变量目标，但不知道如何在您的利益相关者追踪和衡量它们。很多商业领导者都很挑剔。最近的百分之九十二年百分之九十二年百分之一介绍，我们希望他们希望雇主促进为所有人，利益攸关方提供服务的经济，并更加全面。许多首席执行官重复了他们的叙述。但它然后将负责人的社会合作与利益攸关方的实际成果联系起来，以艰难的表现。

其次，随着时间的推移，你会赢得信任。这是一种可以在瞬间被侵蚀但需要很长时间才能建立起来的东西。其中一部分是你作为一个公司所做的事情的能力和弹性，作为一个可靠的雇主对不同的利益相关者的承诺。但这也与亲密有关，了解他们，保持联系;如果你用现代语言来推动人工智能，你可以称之为“情感分析”。你如何与不同的利益相关者保持密切联系并真正了解他们可能存在的利益冲突?你必须足够了解他们，这样你才能真正融入他们，满足他们的需求，在低自我导向的基础上做到这一点。

业务心态现在比以往更谦虚，这是一件好事。一旦利益相关者认为商业领袖正在努力解决他们的竞争利益，他们就会更加自信，更信任商界领袖。因此，虽然我鼓励最近的Edelman信托仪在Virtual Davos议程和Paul推出的，但您将看到，将您的主管或业务经理列为最值得信赖的来源之一。一，政府和其他来源的谨慎，他们需要建立信任。但是二，我认为现在比以往任何时候都要认真对待。

为什么基于价值的公司持续

黛安·布雷迪:这是真的，信任晴雨表今年对首席执行官看起来非常有希望。保罗，当你提到白细胞时，我被提醒，如果我要去中央铸造并挑选两位领导，你和vivian都是非常糟糕的剧本。当你长大后，你开始想成为一名医生，你不是吗？还是牧师？

Paul Polman：嗯，我开始想要成为一个牧师，直到我发现了天主教会的这个专业的局限性。所以我搬到了一名医生。在荷兰，我们有我们称之为众多修复，政府限制了所学习的研究的地方。不幸的是，当那个没有成功。当父亲明确时，我不得不找到别的东西，我必须谋生。通过Serenipity，我最终营业，为三家伟大的公司工作：P＆G [Procter＆Gamble]，然后雀巢，然后是联合利华，所有人都在行政级别。

这是一个巨大的体验。其中一件事我了解到所有这些公司已经存在150岁或以上。P＆G于1837年开始于1866年，于19世纪末，19世纪末作为联合利华的巧合。这些是建立在持续的公司。问题真的是为什么？我们至少尝试在这个长期的多利益相关方模型下运行，这更重要的是，基于强烈的值。

这回到了真相和信任。你与真理建立信任，真相现在往往缺少社会，从政治层面，从媒体级别，在过去几年中显然夸大了。这就是为什么你实际上看到信任下来。是的，事业是最好的，但如果你看一下绝对的信任水平，我们还有很多仍然去。有趣的是，由于过去50年来改变了，50年前，你可以看看资产负债表，也可以决定公司的价值。

如今，一家公司85%的价值是无形资产或商誉，事实上，是信任或声誉。如今，公司的价值在于信任和声誉。意思是"做你说过的，说你能做的"这意味着在一个更加透明的环境中工作。这也意味着参与这些更广泛的合作关系或更大的转变，让你成为一家净积极的公司。当我开始联合利华可持续生活计划时，我提出了50个目标，三个关于环境和社会的首要目标，但是50个目标。

人们说，“你完全坚持了50个目标。”但是，整个想法都有创造实际建立信任的透明度。它很好地服务。对于我来说，即使是今天，12或13年后，我们仍然是唯一一个已经做了两个人权报告的公司，这是一份关于童工和奴隶制的报告。我们并不害羞，因为这一信任是对我们在我们的商业模式中拥有的最艰难的挑战透明。

黛安·布雷迪:我认为背景也会影响人们的心态。薇薇安，你长大后想做什么?我不认为CEO是你最初的激情驱使你走到今天的位置。

维维安亨特:通常情况下，当你在生活中年龄更大、经验更丰富时，你会把自己小时候可能不存在的语言和逻辑运用到自己身上。就我而言，我的父母非常致力于服务，高质量的教育，服务于你的家庭和社会。这些是指导原则。我妈妈是小学老师，我爸爸是军人，后来他成为了一名牧师。保罗，我爸爸最终结束了他的牧师生涯，所以你还有一章要写。

Paul Polman：我妈妈在小学也是老师，所以我们有共同之处。

维维安亨特:这就是服务的理念，这体现在他们选择做的工作中，以及他们如何选择一些可能对他们有限制的东西。我的父亲，虽然他接受过大学教育，但他是一个非裔美国男性，他在60年代初从学校出来，来到一个非常隔离和两极分化的社会，那里没有任何我们今天谈论的包容规范。

进入军队是他不得不将他的教育良好使用的少数选项之一。但他把它变成了一个真实的例子和一个积极的例子。这种服务的概念是一个非常大的概念。其次，认识到你的生活，从字面上证实你的存在是累计贡献和牺牲的职能，别人在你面前做过。这可能是一种简单的表决权立法。很容易看到司法的活动和战斗如何为世界各地的人们创造的权利和权利，一直到你穿的衣服，你买的东西，我们今天喜欢的奢侈品。

所以当我第一次走出大学时，我进入了和平队。我成为西非的Sage-Femme或助产士，部分只是为了改变我以前的工作，部分地生活和在主要的文化中深入生活，以非洲或加勒比文化为主，在文化中生活和工作这是我的遗产和第三个，可能只是为了远离我的父母。你做的所有事情都是21岁的。它真的让我谈到了医疗保健的重要性和基本性质，这是一个大型经济驾驶员和我们所有的健康的基础，其次是服务概念。那些真正塑造了我的东西。

驾驶系统变化

黛安·布雷迪:保罗，让我转向你，因为你现在正在接受你的经历并在政策层面传达它们，而且还与其他想要把这其实践的领导人交付。在实施这方面，您对公司一级的人有什么建议？

Paul Polman：就实施而言，我创建《想象》的原因是，总的来说，很多人都知道我们需要走的方向和我们需要解决的问题:粮食安全，气候变化，贫困，不平等，等等。但是，不幸的是，这都是在当前系统内的变化，导致的是渐进主义，而不是我们需要的步骤变化。我们需要在我们所做的事情上变得越来越勇敢。在一个仍然有很多怀疑论者和愤世嫉俗者的社会里，改变无疑是困难的，你首先必须在这个核心上努力。然后你要在外部工作，或者外核。真正开始的时候要意识到这不是关于你自己的。

当你意识到通过投资他人，将他人置于自己之前，你实际上也会过得更好时，你就找到了领导力的最佳位置。我们需要更好地与社会不同部门、公民社会、政府以及企业合作，因为这些问题如此重大，没有人能单独解决它们。我们需要与社会签订不同的契约，短期的和长期的，并建立这些伙伴关系，有时可能会有点不舒服，但这是推动这些系统性变革的唯一途径。我们已经意识到，ceo们自己的工作或当前的结构可能有一些固有的限制，所以我们的变革理论，很简单，就是通过集体努力来推动这些更广泛的系统变革，这是单个公司无法做到的。

维维安亨特:我喜欢勇敢的想法作为一个不是不合理的领导者，它只是表现出你所拥有的决定和选择的勇气。当他进入Pay​​Pal并决定审查他们的薪酬标准时，增加股权，增加股权，增加股权，增加股权。因此，这是一个有意识的投资和决定的共享所有权和奖励和结果。

毫无疑问，它释放了他员工的参与，承诺和热情，而且还帮助了系统的其他部分。任何时候，领导者进入新角色，就会思考你何时被推广或改变工作，或者当你有新的机会。这是一个问问自己的机会，如何嵌入自己的目的，我自己的叙述，进入我现在所拥有的角色？

有些人梦想成为经理，梦想成为CEO，梦想以某种方式领导一个组织。但是当你有这个机会时，有一刻有思考，你应该暂停和咨询并问自己，我如何确保我认为我们被要求在这里做的真实和真正的激励？That’s what I’m going to stand up and advocate for, with all the challenges and contradictions and difficulty that probably lie ahead for most of us as business leaders, in a way that’s authentic and meaningful for me personally, as well as for the company. That pause for what’s the opportunity for me to make a bigger difference, and how could I add to or change my leadership model, particularly when you’re changing roles or starting something new, is a really important moment for a lot of leaders.

Paul Polman：薇薇安，你不觉得COVID-19让很多人停下来多思考一下自己的目标和企业开始努力的更高要求吗?我对这一点持相对积极的态度，很多人都把这个暂停当作是好的。

维维安亨特:我同意你，保罗。一旦您添加了同情，沟通清晰度和迭代问题解决，系统问题与您的利益相关者在您的员工与您的股东一起解决，特别是由AI和数据提供给我们的透明度。一旦你开始和承诺那个级别的参与和沟通，你就无法停止，对吧？Once you’ve engaged your supply chain in a more transparent way, or once you’ve shared, in your case, those 50 goals, or a broader set of objectives beyond economics, I don’t think CEOs and companies have the option to go back to the way we were.

“转换”这个词意味着改变你不能回到之前的方式。我觉得2020年的那一刻，因为即使是我们使用的语言来描述业务可能对世界的影响发生了变化。我想，我希望它是一个永久性改变领导者如何思考自己以及他们的组织可以做的事情。

“每个组织里都有一个格里塔·桑伯格”

黛安·布雷迪:Now, if I’m a shareholder, and I go back to that, I guess it’s Milton Friedman’s doctrine of the social responsibility of business to increase profits, how does this affect my faith in leaders’ abilities to deliver on how I might measure success in a company? Paul?

Paul Polman：好吧，有两件事。我总是说亚当史密斯写了这本书，道德情感理论比他写作早了17年国富论．即使米尔顿·弗里德曼今天还在世，我也不认为他会写出他获得诺贝尔奖的同样的东西。我真的认为他会提倡多方利益相关者，长期的价值创造模式。别忘了，当他写这篇文章时，这些问题是完全不同的。

这些组织的建立方式完全不同。金融市场则完全不同。股东的参与程度更高。企业更加本地化，被迫与当地社区联系起来。他们有一张人的脸。所以米尔顿·弗里德曼，已经是50多年前的事了，不应该用今天的标准来评判。我不认为他会有同样的看法。

如果你相信股东最初，那么在过去的十年里有一件事肯定发生了一件事，这是我可能没有从我开始联合利华的旅程时尽可能多的好处，但是相信，这是那个we can now show with hard facts that a more diverse organization—or an organization that has built more resilience in its value chain, or an organization that pays its people decent wages, or an organization that internalizes the challenges of climate change—we’re now able to show that they’re also resulting in overwhelmingly higher returns.

很明显，有一个好的战略和雇佣正确的人的标准因素，我们现在普遍看到了。金融市场也在迎头赶上。不像我提到的十年前的金融危机，在2020年，很多人会说，“哦，整个ESG(环境、社会和治理)领域将会倒退。”事实恰恰相反。如果说我们学到了什么，那就是它实际上已经加速了，越来越多的企业把目标放在了开始转型的核心位置。关于社会和环境问题，人们现在理解了薇薇安所说的这种相互联系，在一个不健康的星球上不可能有健康的人。

现在有一个全新的一代正在以比我预想的更快的速度进化着。现在每个组织都有一个叫格丽塔·桑伯格的人。如果你在气候变化问题上不够积极，如果你把床垫送到父母和孩子分开的边境，他们就会离开。如果你的公司与政府合作人脸识别，而人们觉得这是一种侵犯，如果你不为lgbt或其他少数群体的权利而斗争，人们会越来越多地站出来说话。随着我们走出困境，开始重建这些经济体，我们将从中受益。

我认为COVID-19向我们展示的最后一件事是，我们现在已经花费了13万亿美元，14万亿美元来拯救生命和生计，坦率地说，所有这些钱的花费都是因为我们没有及早采取行动。它还向我们表明，现在不采取行动的成本远远高于采取行动的成本。如果你把它变成积极的，那些明白这一点的企业可能就拥有了你所拥有的最大的商机。让我们的社会更加绿色，继续前进，改造建筑，转向绿色能源，移动系统电气化，恢复我们的自然资本，所有这些都是投资回报的高乘数。

他们还创造了更多的就业机会;他们创造了更好的就业机会。将自己定位在这个方向的企业将会得到回报。你看到的去年发生的事情的顶峰是特斯拉，它的价值飙升到与汽车行业的所有其他公司加起来一样的市值。其他许多行业也在发生同样的事情。我们正处于一场前所未有的革命的顶峰。

价值创造公司的特征

维维安亨特:即使你看更长期的情况，这些模式也会显示出来。当我们查看不同国家的价值创造的长期数据时，表现更好的公司，有多个目标，在这些结果上更全面，他们衡量的指标更广泛。

这既是投资者层面的，也是操作层面的。每个国家和行业都是如此。所以，无论你看近期的例子，还是看更长期的5年、10年、15年的价值创造周期，拥有更广泛的目标和目标，并且以可持续的方式实现这些目标的公司确实会找到更高的回报。

您必须拥有充满信心的领导团队，您可以拥有明确的战略，深刻了解您的利益攸关方，维持和管理随着时间的推移，管理风险和缺点。我们很多人都害怕犯错误，特别是在增加透明度时。我们害羞地远离他们，而不是与利益相关者参与。因此，您的策略是良好的效果，真正良好的绩效指标和结果的惯例需要非常好的架构，以便您能够犯一些错误，能够改变课程。

您会发现那些更多样化的投资确实导致更高的回报。无论是在近期，由技术和创新提供动力，或者我们在麦肯锡全球研究所看到的长期数据集，他们都与更全面的，更广泛的利益相关者资本主义辩护。

公司委员会的作用

黛安·布雷迪:Vivian，董事会的角色是什么？因为我们已经在外部谈论了利益相关者。关于与董事会的关系，董事会的构成，既多思想，都必须改变这种环境？

维维安亨特:我们努力给董事会和高管团队勇气，让他们能够做出有时很困难的决定，这是他们需要做的。从某种意义上说，董事会的责任是为管理团队提供外部和内部的平衡、挑战和支持。董事会本身必须代表不同的观点和利益相关者，这就是为什么有时候最有效的董事会能够通过他们的委员会结构和结果系统地包括不同利益相关者的意见。

但在一天结束时，如果他们的年度报告只有关于财务回报，他们的光圈可能太窄。We’d argue that, first, taking this broader definition of what the company is solving for and having that very clear in the purpose of the company and what the impact report or the annual impact report speaks to so that the board—both in its composition and inputs that inform the company strategy and decision, and also how it counsels and supports the executives—reflects those diversity of views.

证据并不表明，在结果中具有强烈的表现，这是不一致的。当您查看联合利华或巴塔哥尼亚或PayPal或Salesforce时，许多不同部门的许多公司都可以命名，这是一个多样性的目标，由董事会认可，导致他们朝着正确的方向。在治理模型方面有很多板。但行动，如果您愿意，激活在行政级别进行。

Paul Polman：如果我能以此为基础，我无论如何强调董事会多元化的重要性都不为过。我们在联合利华做的一件事就是性别多样性各占一半。有两个来自非洲，两个来自中国。我们让它成为一个绝对全球化的董事会，但更重要的是，在竞争力方面也同样如此。你现在看到的是，大多数ceo会说短期压力来自董事会。我们仍然看到，在激励机制和高管薪酬之间，以及这种更广泛的、多利益相关者的商业模式所需要的东西之间，仍存在错位。

最近的研究表明，只有7％的董事会人民是气候竞争力，17％有ESG知识。然后，如果你看看首席执行官的营业额，那里的平均任期现在只有四年半，这显然不足以解决这些问题。董事会有工作要做。在我们与之讨论的董事会实践中，我们讨论的委员会通常被提到，“是的，”是的，但如果我对我的信托职责的责任同时，我可能会在我的盘子上占有太多风险。“

我只会在这里说相反的实际上是真的。If you are a board right now and you are not calculating in the other risks or opportunities that are around the planetary boundaries, the social equations that we’ve talked about, you probably are starting to take more risk on yourself as a board member instead of less. We significantly need to transform the boards. Too many have interpreted it too narrowly as being a fiduciary duty to shareholder primacy.

如果你实际上回到了大多数司法管辖区的法律的精神或信中，它有一个不同的意图。所以要把它带回来并提供呼吸空间 - 对于首席执行官也变得勇敢和大胆，正如我们所谈论的那样 - 是需要解决的非常重要的事情。

第二件需要解决的事情是，我们需要衡量我们珍惜什么。我们的会计制度基本上是对金融资本的回报。我们需要开始审视我们的会计系统，将环境和社会资本的回报也纳入其中。目前，国际财务报告准则基金会正在进行一项重大努力。他们收到了600多份回复，绝大多数都是关于气候变化的，但也涉及其他领域，尤其是社会领域，为什么我们需要迫使公司披露更多信息，并开始衡量和比较。

很明显，该报告的公司正在进行更多进展。他们也可能是更好的领导者和更负责任。因此，让我们的会计系统改变他们的测量是我们需要工作的重要第二件事。

维维安亨特:It also then helps companies clarify which aspect of the outcomes they’re solving for can they influence as a company, and maybe to the advantage of their customers, employees, shareholders, and which things do they need to work on collectively with other parts of their supply chain in the industry, and/or with governments.

因为如果你不衡量你试图解决的结果，如果你需要不同的监管参数，或不同的技术投资，或不同的劳动力技能发展投资，这些你可以作为一个公司做出贡献，但你可能无法单独解决，特别是当你有多个目标的时候——这有助于你明确你真正想要推动的差异化领域，以便客户或员工选择你。

与之相对的是，整个行业可能有一些动力改变监管框架或创新新的工作方式。我想回到关于董事会的这一点上。代表性，包括内在特征，性别，文化等等，是非常重要的。

Paul提出的技能设置点同样重要:技术技能，环境知识，经验理解和监控情绪，指导高管的技能，清晰的目标和财务管理，然后衡量正确的事情这样你就能给高管提供空间，提供他们能够成功的竞技场。如果董事会和投资者不给公司和投资者这样的许可，领导者就很难违背这一议程并充分发挥其潜力。

Covid-19危机的社会成本

黛安·布雷迪:我想与你们讨论的一件事是，讨论这一流行病的现实和机遇。例如，职业女性在某种程度上已经退步了，因为我们试图平衡在家教育、照顾孩子、在Zoom电话上全身心投入工作等等。

当涉及到对有色人种的影响时，无论是在就业、上学等方面，我们已经看到成就差距在扩大。我们得到了什么信息?我们如何解决我们看到的这些真实的社会成本?

维维安亨特:好吧，我希望我们不仅想回到我们在大流行面前的地方，而且实际上改善了这一点。我们知道在最后一对经济衰退中，在工作场所的历史上表现出历史级别的群体并未改进经济或平衡的结果。你提到了一些文化中的女性或少数民族。但气候目标也是如此。我们没有添加任何东西来使其明显更好。需要明确建立更多绿色和更具包容性的恢复，以明确地建立在公司的响应。

当我们达到疫苗的神奇送达时，在发达国家和发展中经济体的规模均匀，我们觉得自信地沟通，四处走动，以及我们通常为商业和社会运作的方式而互相互连，我们明确能够展示公司如何更绿，如何更包含。我的意思是，不仅在性别和种族代表方面，而且在技能和经营实践方面的包容性。最后，更互连，更好地利用驾驶的数据和平台，以及连接我们的AI平台，使业务系统越来越透明。

我不会说我们想要同样的重建。我们必须比过去更好地重建，这意味着更绿色、更包容、更紧密联系。企业应该明确他们在其投资组合、战略、人员、文化、采购系统以及如何在我们共同走出COVID-19危机时将这些内容纳入其中的指标中所采取的行动。

Paul Polman：我十分同意它之前不工作。我觉得我们没必要这么客气。性别平等在危机发生前257年就已经存在了。世界上每个国家的不平等现象都在加剧。气候变化在曲线上达到远高于3.5°C。这绝对是一场灾难，导致了COVID-19危机。顺便说一句，应对新冠肺炎危机不应感到意外。我们已经感染了埃博拉病毒、寨卡病毒和非典病毒。

我们每5到10年就会发生一次流行病。不幸的是，随着我们破坏大自然，并招致这些人畜共患疾病，这种情况越来越严重。它不能回到我们来的地方。当务之急是控制和扑灭火灾。无论如何，这都没有完成。在我看来，有些人一直提倡的生命与生计之间的取舍是一种错误的困境。第二，我们必须为全面复苏创造条件。这需要国际合作。

大多数机构都辜负了我们。在新冠肺炎期间，我们看到一些国家设置了出口壁垒。我们看到了对发展中市场的需求在许多不同意义上的漠视。正如维维安所说，如果我们想要更好地重建，就必须恢复多边机构的合作意识。

第三优先级是确保我们有一个新的叙事的经济增长,更可持续,更公平,更广泛的经济增长,事实上,一个创造就业机会,社会凝聚力,很明显,我们可以与地球和谐相处,现在和世代。这种说法正变得越来越有吸引力。我们现在面临的最大障碍将是缺乏社会凝聚力的进一步风险。我们已经看到失业人数上升到5亿人。他们中的许多人现在都是被政府开支人为支撑着的，而政府开支很快就会用完。

同样，在这里付出代价的是那些已经遭受了许多其他事情的人们，年轻人和妇女。因此，如果我们不创造就业机会，如果我们不让这种增长更具包容性，那么社会凝聚力将成为我们必须解决的最大问题。为了应对危机，我们必须投入比目前多得多的资金。这是一个挑战，因为各国政府，尤其是你现在看到的欧洲，在过去一年他们已经花费了大量资金之后，并不急于花更多的钱。

然而，绝对需要拥有凯恩斯主义的全球协调的支出计划来创建这些工作。好事是，更环保的经济创造了更多的工作。我们在移动性，食物和土地利用领域寻求这一目标的实现;健康和健康;和城市。我们在需要最需要的时候找到了12万亿美元和3.8亿个工作岗位的机会。今年将是一个非常重要的一年，因为我们有联合国食品系统峰会，我们有联合国气候变化会议，我们有联合国生物多样性会议。

这些是瞬间，现在这个世界各国可以提出重大承诺，帮助创建这个框架，然后对企业显然，通过。因为最终融资，创新，这些想法必须来自私营部门。但如果政府将合适的框架制定到位，它只有效。好事是，我相对乐观，因为现在的恒星与美国政府的变化相结合。让我们没有围绕着扭曲的话。我们在世界上拥有八到十个最大的经济体，使气候承诺成为2050年的净零。现在我们需要采取具体行动和政策变化进行重大变化。今年对此至关重要。

维维安亨特:你知道，很容易看出必须以全身方式解决的问题 - 教育系统的质量，所需技能，环境公式 - 并相信它太大了问题。它超出了我作为一个公司影响的能力。

但是，您可能会选择一个或两个领域，并与您的行业成员和供应链协作地协同工作。但在贵公司内，您可以为公司作为公司基准测试您的负责任的社会实践。

将它们与价值创造、经济价值以及其他类型的结果价值联系起来，并利用你的差异化技能为你的公司和利益相关者提供更好的服务。但如果你不能让你的员工和经理明白你的要求，他们就很难做到。

给未来领导者的建议

黛安·布雷迪:有很多人倾听，我相信，谁也许是领导者，也许他们在他们的职业生涯中开始，这可能是一个时期，你面对所有这些挑战。关于您将给予他们的个人层面的任何建议？保罗，我会从你开始。

Paul Polman：哦，概括在那里总是很难的。但我对年轻人非常乐观。世界上百分之五十岁人口未满30岁。而且它们非常有创意，他们的目的是驱动的。

我还会强调价值观，完整性，谦逊和人性的力量来恢复信任价值观将是非常重要的。尽量成为这样的领导者。我们谈论的伙伴关系的力量谈到了差异，解决这些问题的一些问题要求我们以不同的方式工作。再次，年轻人再次获得更好的资格。但最重要的是，目的的力量，发现自己的热情就是让你激情。但目的是关于失去自己的服务。

我想我已经意识到了，因为维维安有，我们刚刚幸运。当我出生在荷兰时，我不必担心进入一块酒吧肥皂，所以我已经过去了五岁。我有食物，所以我没有衰退或粮食安全问题。我的政府支付了教育，我的父母不能承担六个孩子。这就是我和你说话的原因。但在一天结束时，我赢得了生活的彩票票。我没有为此做任何事情。如果你赢得了生活的彩票，那么你才属于世界上大约5％的人口，甚至今天。

那么你有责任让自己达到其他95％的服务。我们越多，我们都会更好 - 我们所有人。这是达赖喇嘛，他说，如果你为自己寻求启示，只是为了增强自己和你的立场，你错过了这个目的。但如果您为自己寻求启示，以便让您为他人服务，您是其目的。我简单的信息是，带着目的的生活。

黛安·布雷迪:维维安,任何想法吗?

维维安亨特:保罗的特色是仆人领导力的原则，这就是我对它的反思。The notion of leading, having something that you’re passionate and excited about, that you want to do and that you want to contribute to—and by the way, that’s no less important at age 16 than it is 66 or 106—but that you’ve got real energy and excitement for, that you’re doing that in a way that’s of service to the organizations that you work with, whether they’re in the private sector or the public sector.

如果您确实如此真正的激情，真正的专业知识，服务为业务的真正贡献，为别人服务而服务 - 你不会出错。我也会说有高雄心壮志。很容易想象一个与今天不同的世界。But if you think things are fixed, that we can’t change, that the economic pie isn’t big enough for us to share and distribute in different ways, that we’ve got to compete over finite resources, then you end up in quite a reductionist and small mindset.

因此，这种愿望在经济上，社会，以及我们的权利和责任的许多其他方面，所有的推动者，那么馅饼足以分享。高野心真的很重要。不是在自负，自驾驱动的方式，或一种个人主义的方式，但很高的野心，社会可以不同，更好。这可能是我听到与我的青少年和年轻一代的最令人兴奋的事情之一。

最后的是认识到它需要真正的工作。我们所谈论的事情并不是在架子上的崇高想法;他们是真正的人和真正的公司与他人和政府合作所做的事情。你必须把肩膀放在轮子上。学习卓越的东西，与具有诚信和真实技能的人合作，并真正与其他利益相关者一起改变事物。这并不容易。保罗和我可以谈论不同的东西，你一直走了。

我们可能会填补整个播客，我们对我们职业生涯和生命的失望。所以不要认为它会是线性的。历史的弧弯曲向正义，但这并不意味着它会直线才能进入直线。我们在一段时间内，我们必须直播我们的背部，并意识到我们将我们专注于这些更全面的成果，作为商人，以及公民更普遍。希望这对年轻人令人鼓舞，以及我们中的一些人有点老了。

黛安·布雷迪:我想不出比这里更好的地方来结束。维维安·亨特夫人，我知道您正在与世界各地的领导人一起推动这些问题并应对这些艰巨的挑战。非常感谢您的收看。

维维安亨特:谢谢你,黛安娜。谢谢，保罗。

黛安·布雷迪:保罗是联合利华多股东资本主义的先驱，现在他正在帮助IMAGINE和其他领域的领导者做同样的事情。感谢收看我们的节目。

Paul Polman：谢谢你俩。这是一个真正的乐趣。我很喜欢它。

黛安·布雷迪:感谢各位听众参与我们的谈话。当然，如果你想了解更多，可以去IMAGINE，也可以去麦肯锡的网站，在那里我们不仅写了利益相关者资本主义的案例，还写了如何实现它。我是黛安·布拉迪，感谢收看。下次节目再见。