颁布重大变革在大型矩阵政府组织中始终是一个挑战，COVID-19大流行又增加了一层复杂性。尽管只有20%的公共部门改革迎接他们的目标，同等专注于改善性能和组织健康提高成功的几率多达79％。
在巨大变化期间，维持对性能和组织健康的双重关注（参见侧边栏，“定义性能和组织健康”）在更加普遍的变化期间更为重要。高压情况和迅速变化的环境中的领导者可能会发现自己关注性能和忽视组织健康。领导团队可能不了解投资组织健康的全部价值，可能无法向其分配合适的资源，或者领导人可能只是缺乏解决它所需的能力和经验。但是当领导者未能解决组织健康时，他们未能帮助他们的机构达到其绩效的全部潜力。
本文借鉴了作者的经验，他们在私营和公共部门都经历了大规模的转型。它还借鉴了麦肯锡在政府转型方面的工作，以及学术文献——包括超越性能2.0：一种经过验证的领先大规模变革方法（John Wiley＆Sons，2019年7月）由McKinsey高级合作伙伴斯科特凯勒和Bill Schaninger，其基础研究基于超过2,000家在15年期间的500多万辆的数据点。
我们在指导公共部门组织通过成功和可持续的变革努力方面的经验表明，当领导人同时处理绩效和组织健康时，他们是最成功的。我们将向政府领导人介绍如何通过制定雄心勃勃的目标和平衡的行动组合来推动大胆的绩效议程，同时严格关注组织的整体健康状况，并提供将其嵌入整个组织的方法。
我们还将探讨2014年美国退伍军人事务部(VA)最近两次成功的大规模政府转型以及9·11事件后的美国联邦调查局(FBI)。
作者通过对美国政府以前的角色进行了直接的经验。
定义并实现一个大胆的绩效议程
政府领导人面临着巨大的压力，要求他们在高风险、通常不透明的前所未有的变革环境中，以低成本迅速为选民提供更好的表现。我们的经验表明，最成功的转变包括以下四个要素。
梦寐以求的目标。当领导者设定了抱负的目标 - 那些寻求实现组织的全部潜力的人性能增益更高．大胆的目标设定使用内部和外部的绩效基准，迫使组织以不同的方式思考和鼓舞人心，并超越常规的增量主义，标志着年度预算规划或战略设置。一旦确定，这些雄心勃勃的目标就可以在整个组织中广泛和透明地共享——在员工市政厅会议上，在高层领导会议上，在办公室的留言板和电脑屏幕上——以增加投入，并转化为所有员工明确和可衡量的基准。最高领导人还应真诚地承诺自己及其组织实现这些目标。
务实举措的平衡组合。有抱负的目标将指导改变到来。最佳转型为整个组织的数百人提供了机会，以确定和实施具体的性能改进。举措将有助于实现愿望目标，可以根据优先级过滤 - 我们应该在本季度完成什么？我们可以推到下一个季度，以确保我们的重点仍然存在于顶级优先事项吗？ - 然后与将他们推动他们完成的主动业主联系在一起。然后，高级领导人可以支持支持倡议业主作为删除加快决策的路障和教练的赞助商。
执行'发动机。'领导者可以每周或每月定期召开一系列会议，重点是回顾业绩和结果，关注活动的进展。这个引擎为团队提供了一个定期和开放的渠道，以提出关键问题，触及问题的核心，并建立一个低风险对话的论坛。最成功的组织对这些会议有规律的节奏并专注于审查团队是否正在实现结果，可以更快地移动，更有效地工作，以及需要删除哪些障碍。
转型办公室或团队。政府领导人可以任命一个首席转换官，并建立一个转换办公室，以推动问责制，并确保计划所有者达到他们的可交付里程碑，实现他们的具体目标，并获得他们需要的支持。一个转型团队，直接向领导汇报，可以建立问责制，并减少领导可能面临的组织障碍。转型官员历来被拉入一个单独的职能部门，与高层领导有直接联系。首席转换官要求组织充分发挥潜力并提供支持和加急决策，以实现愿望目标。如果没有转型办公室和团队，转型可能是在失败的转换中的常见缺陷。
表演议程案例研究：美国退伍军人事务部，2014年后退伍军人访问危机
2015年12月，不到一半的退伍军人(仅47%)表示他们信任退伍军人管理局。该组织处于危机之中，努力实现其核心使命。
VA领导层以VA的核心目标为中心，经验丰富，渴望的目标：70％的退伍军人的临时目标，称他们相信VA，最终目标是90％的最终目标。
VA设置一个名为Myva任务力量的转换办公室。这位员工十大职员的中央团队协调整个部门的优先努力，推动责任，监测进度，确定障碍，解决方案领导地位的问题。
工作队推出了12个突破性优先事项，每个优先事项都是一个特定的进展领域，这将努力实现整体抱负的目标。每个优先级都有一个牵长主任，任务定义具体，可衡量，短期目标和举措。牵头业主每隔一周会见了秘书或副秘书，以推动优先目标。
从2015年到2017年，退伍军人事务部致力于成功实施其突破性的优先事项，包括在所有170家退伍军人事务部医院提供同一天服务，显著改善退伍军人的在线体验，以及更快的电话响应时间。2017年，老兵的信任度上升到67%。
此后，退伍军人事务部继续努力，取得了实质性的改善，到2020年，退伍军人的信任度得分达到了80%。
绩效议程案例研究:911事件后的FBI
这是最著名的例子之一在公共部门的快速和严谨的行动是9月11日袭击后的联邦调查局的转型，当联邦调查局领导力设定了一个新的明确国家安全结果：直接预防美国恐怖袭击事件。2002年5月，联邦调查局领导人旨在向所有联邦调查局的外地办事处派去所有必要的资源，以便将其优先考虑其他较低的优先事项。
联邦调查局推出了一个近90人的战略执行团队，定期访问了外地办事处，并确定了最佳实践，并在核心文件中编纂它们。为了审查外地办事处的情报和运营绩效，该团队进行了战略绩效会议（SPS），该绩效会议（SPS），该职位成员需要定期的视频会议核对核查，以审查，标准化和升级现场办事处的情报流程。每个办事处都会使用标准化模板报告其影响，以在SPS会议中展开所有办事处的一致性。
在SPS会议期间，联邦调查局执行团队通过分享其他办事处的最佳实践，建议在办公室之间的合作点，加强抱负目标，并向唯一关注最高优先事项的协调点。该团队花了时间来迎接关键问题的核心，并邀请了跨国公司的宽大的同事，并扮演了分解筒仓，并将声音与最接近每个办事处挑战的人发出声音。这一标准化又灵活的型号是个性化的，以谨慎关注，并支持所有办事处制定优先事项，使团队更新的所有权和赋权感。
2015年，国会发布了一份报告，注意联邦调查局的“可衡量进展”和“进一步”加快改革和转型的发展“。
在绩效方面，除了缺乏好的想法或资源之外，转换可能因很多原因而失败。成功的转型团队可以超越简单地追踪快速节奏的进展，采取了一个愿意挑战现状的新思维，完全承诺抱负抱负，并持有各级组织的人们对实现结果负责。
成功的转型团队可以超越只要在快速的节奏中追踪进度，并采取了愿意挑战现状的新态度。
严格关注组织健康状况
政府内的组织挑战是非常类似的，许多和各种各样的挑战，特别是在具有监管环境的大型机构中。由于政治周期，领导营业额更频繁。公务员经常担心，他们更有可能对失败受到惩罚，而不是对创新的奖励，因此，公共机构的文化可能是厌恶风险的。吸引和保留顶级人才可能是繁重的对于求职者和招聘人员来说，申请流程都很长，很耗时，申请系统可能很笨拙，很难操作，而且公共部门对潜在求职者来说可能没有那么有吸引力。此外，领导者经常与他们所分配的团队一起工作，而不是彻底检修或从头开始建设他们的团队。因此，通过结构变革来推动文化变革几乎是不可能的。
这就是为什么从一开始就解决组织挑战是如此至关重要。我们的组织健康指数（ohi）研究研究表明，在组织健康方面得分最高的私营企业为股东创造的总回报平均是同类企业的三倍。组织健康也是公共部门的事项，尽管没有关于财务回报。我们的OHI调查表明，与所有组织（公共和私营部门）相比，超过82％的公共部门组织的组织健康状况低于平均水平的组织健康，并在文化，协调和能力方面表现出特别挑战（展览1）。
更健康的政府机构更能够迅速适应公民需求，因此以更及时有效的方式提供服务。对组织整体健康状况的严格关注可以通过高级领导、转换团队和转换领导的几个关键行动来实现。总之，以下一系列的行动可以帮助将持续转变的心态嵌入到企业文化中，并动员领导者追求一个更健康的组织。
- 建立一个基准。领导可以使用组织运行状况基线来衡量和跟踪进度，以定义组织的当前状态。基线通常包括方向、问责制、领导力、动机、能力、文化和创新等维度，领导者可以在全年跟踪这些维度以监控进展。不这样做的领导人对照基线测量可能认为他们的组织已经进步了，只是因为他们已经实施了某些计划，但是他们不知道这些计划是否对组织有积极的影响。例如，一个新的招聘计划如果不增加招聘人数，就不能仅仅因为它的存在就认为是成功的。
- 沟通高级领导的真正承诺。高级领导可以解决组织如何处理组织健康问题，并认识到这样做是提高绩效的一个基本方面。领导者可以使用各种各样的方法来传达理想的目标和他们对目标的承诺程度，比如市政厅、员工电子邮件、留言板和电脑屏幕，以及休息室和咖啡馆的帖子。所有的信息都应该简明扼要，强调一套由领导制定、但由高层领导传达的共同信息。高层领导也可以谈论他们与这些目标的个人联系，以展示他们的承诺。例如:“作为一名前一线经理，对我来说，衡量我们的基线和测试我们的一线主管的积极性是很重要的，因为他们是我们组织的核心，然后制定方法在这个基线上改进”或“我记得领导从来不听我的，所以我个人承诺倾听前线的声音。”这些人际关系不仅能证明领导者对变革的承诺，还能激励员工相信变革。
- 在“从”变化中明确，组织正在寻求嵌入文化。例如，领导人可以说明组织将从内部聚焦，从反应到主动，或微观游戏到赋权。明确地了解具体行为更改，设想有助于他人理解，制定和加强所需的行为，并且还提供术语，以帮助识别这些行为何时不会发生或何时向正确方向轻推行行为。
- 在绩效举措中嵌入组织健康。在发起绩效倡议时，领导者应该考虑如何将健康方面纳入该倡议，因为健康往往在执行的动力中被忽视。例如，如果计划以改进过程为中心，领导者可以实施一个两周一次的团队健康调查，询问工作与生活的平衡是否可持续，团队是否感到有动力，以及可以对文化做出哪些改进，除了绩效问题，还包括如何改进流程和效率。
- 发射稳健能力建设不同级别的员工。这样一种方法可以为从事转换计划的每个人构建变更管理和执行技能，并建立新的或改进的功能能力，包括数字化、客户体验和采购。员工可能会认同这些雄心勃勃的目标，但还没有能力实现这些目标。各种各样的论坛，包括研讨会、在线学习和试点测试，可以帮助员工在一个开放的学习环境中学习和实践技能——同时也为新的体验提供机会，即使它不是一次成功的体验——然后将从经验中学到的经验应用到实践中。
在发起绩效倡议时，领导者应该考虑如何将健康方面纳入该倡议，因为健康往往在执行的动力中被忽视。
组织健康案例研究：美国退伍军人事务部，2014年后退伍军人访问危机
2015年，退伍军人管理局的领导层知道，为了重获退伍军人的信任，它需要切实改变其文化。这种文化的改变需要心态的转变——明确定义预期的“从到”行为——从内部关注什么对退伍军人事务部最有利，转变为以公民为中心的心态，做什么对退伍军人最有利。
领导层通过定期在论坛上口头和视觉上的交流来加强变革，强调要扭转等级金字塔，使退伍军人和一线员工处于顶端，而秘书和副手处于底部——这确实是一个根本性的转变(见表2)。
这种文化变化也植根于12个MyVA的突破优先事项。每个优先级领导人的任务是设计和交付他们的优先级，以加强所需的文化变革，并使用诸如“以最适合退伍军人的方式行事，而不是最适合退伍军人事务部的方式行事”之类的语言。这向管理者发出信号，他们可以授权员工根据原则工作，而不是拘泥于一套具体规则，其中一些规则可能已经过时或不适用于特定情况。
退伍军人事务部创建了一个领导者发展领导者项目，以嵌入文化变革和投资员工技能。为了启动该计划，18个高级行政团队领导人对领导和转型技能进行了两天的强化促进培训课程。然后，那些18个领导人在为期三天的时间内向500名经理教授这些技能。500个经理然后继续教他们自己的团队。该计划包括领导力发展培训和以人为本的设计，精益管理和战略伙伴关系等关键主题，从而确保这些技能嵌入到组织的面料中，而转型将继续。
组织健康案例研究：FBI，9月11日
联邦调查局在9月11日的转型期间将组织健康的概念带来了生命。
联邦调查局领导机构从事高级执行管理层访问联邦调查局办事处，加强原子能机构的目标，派出了关于转型重要性的强大信号。高级领导是对沟通真实承诺的责任 - 他们无法委派的责任。
执行团队在论坛上开发了一系列演示幻灯片，以传达其抱负的目标，包括视觉概述的行为和战略地图，说明了组织中的每个人如何为特派团的成功做出了贡献。这些消息还经常在全手和办公室会议，组织电子邮件和董事视频中传达和加强。
文化变革也通过SPS计划推动，在Midlevel经理介绍了他们的新文化战略，将它们与绩效指标联系起来，并说明他们与FBI的组织优先事项的联系。领导力加强了对战略的实时变化是必要的，并鼓励团队尝试飞行员和概念证明，以便支撑并建立一个测试心态。领导也推动了团队雇用创意策略和敏捷原则。
此外，领导成立了一个100人的全职团队，迅速培训员工所需的行为、技能和心态。该团队使用培训师模型，建立了一个由600名改革人员组成的团队，他们在9个月内对56个外勤办公室的4万名FBI雇员进行了培训。这项计划分五次推出，为所有工作人员提供了两周强有力的现场指导，并为新角色提供了六周的在职培训——巩固了对该机构组织健康的长期影响。
在组织健康方面，团队可以建立一个基本的前端，可以随着时间的推移监控，以确保转换视觉，使其共鸣和激励整个组织，指定预期哪些行为，并整合这些行为进入可以沿途测试的绩效举措。最后，团队可以衡量改变是否确实发生在初始事实基础上。
政府机构真正的转型总是涉及到应对一系列复杂的挑战。平衡地处理绩效和组织健康问题可以帮助政府领导人应对这些挑战，并充分发挥变革努力的潜力。
