在“超越冠状病毒：下一个正常的道路，“我们概述了领导者必须计划的五个阶段：解决，恢复力，回报，瑞喻和改革。医疗领导人面临着多方面的挑战：将医疗保健危机造成营业线，同时也将类似的问题解决与员工安全和经济挑战等其他行业相似。
大多数医疗保健领导人已经组建了高功能团队，以应对眼前的危机，解决护理激增的COVID-19患者的眼前需求。它们还显示出了应对快速流动的流动性、偿付能力和经济可持续性挑战所需的弹性。
许多领导人现在开始认识到为复杂的回归阶段进行规划的重要性。从封锁中回来并不容易——尤其是在我们仍对病毒死而复生保持警惕的情况下，我们没有疫苗或治疗方法。
对一些领导人来说，很难花很多时间重新思考和改革。大流行可能导致一系列不连续的变化，从根本上重塑医疗保健。这些变化包括:
- 个人作为公民，消费者，患者和员工的期望和需求
- 保健支出资助者所需的恢复力和生产力的组合
- 需要能够在包括虚拟健康平台的模式下进行弯曲和缩小护理能力和换档护理
- 解锁承诺的机会指数的改善通过技术和医学
此外，医疗改革往往遵循了主要的经济冲击。
虽然医疗领导人在每个阶段考虑有很大的问题，但下面是一些需要考虑的关键项。可以通过单击相应部分中的链接来查看对每个阶段的更广泛的解释。
现在的行动
这是董事会和首席执行官可能在其职业生涯中有最大的机会积极影响他们的组织和他们所服务的社区的时间。这个机会不应该浪费。董事会和首席执行官应优先考虑建立一个环境的环境，在那里平静地且基于事实。其次，鉴于高度不确定的不确定性，领导者应确保他们积极调整组织中各级的实时信息，加上外部部队，以告知决策。最后，以先前闻名的速度在较闻名的速度下行动，创新和执行的能力可能是至关重要的。我们观察了许多组织的例子，这些组织将需要几个月和几年到几天和几周的时间表。
首席执行官将使他们的管理团队组织违反五个阶段的每个重要方面。每个组织都需要单独做出这一决定，但我们看到三个选择责任领导人的指导方针。首先，首席执行官必须能够相信责任领导者在角色决策背景下的判断，特别是在这种快速和不确定的气氛中。其次，负责人领导应直接向首席执行官报告。本报告关系不需要已成为预先建立的关系，并且可以在此危机期间创建特设。第三，首席执行官必须确保负责人的领导者受到更深的决心，无论是为了解决人道主义危机，还是保护组织内的团队和工人的动机。
在全球范围内，危机应对工作正在全面展开。医疗系统正在尽其所能增加床位、物资和训练有素的工作人员的能力。相关组织正在协助应对行动的消费者、技术、融资和政策要素。
在这个阶段，所有组织都应该有一个完全运营的神经中心，专注于经营连续性的主要领域。横跨地区有几个主题：
第一，评估和扩大供应和护理能力-必须立即扩大护理(如重症监护室床位)、医疗设备(如个人防护装备、呼吸机、氧气、检测设备)和经过适当培训的劳动力(如重症监护室护士)的获取，以满足重症监护需求激增。解决供需不匹配问题至关重要。释放重症护理能力(例如，推迟选择性手术，将非covid -19患者转移到替代地点)，建立替代能力(例如转换门诊手术中心、无人楼层、物理治疗空间、门诊设施和非医疗设施)，此外，在非急性环境中提供适当的护理(例如，家庭护理和远程保健)都很重要。
加强供应链也至关重要。某些供应品的使用量呈指数级增长。例如，个人防护装备的使用量已经从医疗工作者扩大到运输工作者和警察。在医院候诊室等地区，也使用了个人防护装备。各组织应准备一份关键供应品、设备、测试品和药品的清单，了解使用率，并建立供应保护协议。组织应考虑直接从制造商、内部生产和供应品灭菌和再利用协议中采购。
第二，调整护理提供模式- 基于新出现的数据和经验，迅速建立 - 核查临床协议。这些新协议可以包括扩展家庭服务，使用技术从事慢性条件的患者，创建专用的Covid-19处理/分类护理（例如，异地动手/驾驶测试），并重新安排非监测程序。
第三，降低存在的金融障碍——考虑取消COVID-19患者自付医疗费。这可能涉及在没有广泛医疗保险覆盖的国家扩大政府对检测和治疗的资助。它还可能包括在医疗保险范围内消除费用分摊和对检测和治疗的网络外限制。
第四，提供Covid-19特定的指导- 开发新的准则，以确保在不同部门的诊断测试和治疗Covid-19的不同部门接入。通过多个分销渠道传达这些新的准则，例如响应呼叫中心的询问，以确保个人了解指导方针，并积极寻求适当的护理。
五是做好非新冠肺炎疫情防控指导工作-尽量减少非covid -19急慢性护理障碍。这可能包括确保所有需要治疗的患者都能迅速得到治疗，而不需要通过复杂的预批准流程，并确保处方可以通过自动交付服务重新填写。鼓励替代和远程护理方案(例如远程医疗、基于家庭的监测)，以保留系统对COVID-19患者的能力。
最近的麦肯锡全球研究所分析表明，对病毒镇压努力的经济影响的震动可能是近一个世纪的最大值。我们看到，随着危机的发展，医疗保健行业的领导者需要准备三个截然不同但又相互重叠的问题:保持流动性、解决偿付能力问题，以及实现可持续增长。
保持流动性
所有企业都需要现金流模型来识别“现金短缺”何时到来。不同的医疗机构将采取不同的形式来解决现金短缺问题:
提供商面临立即威胁其现金位置，面向多重，复合角度的逆风。大流行已经导致提供者受到严重影响。为了响应监管机构的指导，许多医院取消了预定的(通常称为“选择性”的)流程——这些流程往往是预付费的和可预测的现金流来源——以便为预计的COVID-19病例激增提供能力。因此，在尚未出现新冠疫情的地区，医院的净服务收入最多减少了50%。与此同时，许多医院面临着不断增加的劳动力成本(如加班)和其他外部支出(如非合同购买个人防护装备)。由于患者实行身体距离，独立的和受雇于卫生系统的医生执业都面临着数量的大幅减少。医院还报告说，中风、胸痛和阑尾炎等病症的急诊室数量也减少了，出现在病程后期的病例更严重。这些因素，加上消费者和付款人可能由于自身的现金流限制而延迟或拖欠付款的可能性，对供应商的流动性造成了巨大压力。
付款人正在经历暂时减少索赔支出，随着现金管理的巨大挑战。延迟非紧急使用(如关节置换)，以及消除某些紧急支出(如创伤病例)，正在造成医疗索赔支出暂时但大幅减少。这种短期现金流的增加正被信贷渠道的减少、投资组合市值的下降以及其他资产负债表负债的减值所抵消。对供应商经济的冲击可能会进一步产生预付款、过桥贷款或其他现金流加速要求，以帮助供应商。此外，由于政府干预、客户谈判或社区支持的自我驱动干预，许多支付者面临保费支付的延迟或减少(例如，“保费减免”)。此外，如果自我保险的客户破产，可能会要求付款人支持供应商未支付的款项。
服务公司面临较大的体积和现金流量。许多服务公司将受到传统支付方注册人数变化的影响。在美国，医疗补助和个人市场的公司预计会有更多的销量。那些专注于传统商业集团业务的公司可能会看到需求下降。服务公司可能会受到现金紧张的买家的挤压，寻求重新谈判合同，并转移到较低的服务级别。与价值交付挂钩的支付方式的公司可能会面临更持久的流动性问题:在COVID-19被遏制很久之后，医疗保健交付预计不会恢复到正常的数量和混合。
解决偿付能力
以下或与流动性挑战并发，企业应考虑侵略性行动保持溶剂。虽然这些行动有时涉及解决类似于关于维持流动性的那些类似的问题，但存在额外的不同挑战。例如，虽然组织可能有足够的现金，但它可能需要解决下降的经营业绩，减少投资组合估值和降低资产负债表的退化，导致评级代理行动。然后后者可以引发破坏组织偿付能力的债务契约和处罚。
对于规模较小的供应商，解决偿付能力问题尤其具有挑战性。COVID-19危机持续时间和补充资金(如与《冠状病毒援助、救济和经济安全(关怀)法案》相关的资金)的不确定性，使得独立医生执业、家庭卫生机构和辅助医疗保健提供商的规划极其困难，比如牙医和验光师。虽然这些挑战对规模较大的供应商来说也会存在，但更强健的资产负债表往往会让它们更有能力抵御冲击。
对于支付方来说，不难想象一系列挑战偿付能力的事件。例如，在经济衰退期间，预计成员将从自我保险部分转向全保险部分(例如，从仅行政服务(ASO)到全保险团体、个人和医疗补助)。与自我保险的成员相比，这些新的全保险成员需要更多的资本储备。与此同时，在经济衰退期间，支付方储备的价值(就其与股票或其他市场的关联而言)可能会下降。这些影响结合起来显著降低了支付方的资本准备金率(如美国的“风险资本”)。所有这些因素加在一起，可能引发债务契约和罚款，使支付方资不抵债。
为解决这些偿付能力挑战，各种类型的组织可能会努力抵消对经营业绩的影响，同时加强资产负债表。首先，组织应该寻求物质提高生产力和效率。如果医疗保健交付转向生产力推动的增长模型，我们之前评估了1.2万亿美元可以在未来十年内保存1.2万亿美元至2.3万亿美元。该评估表明有充足的机会提高生产力和效率。与此同时，组织可以考虑根据目前的危机重新审视和重新校准他们的资本计划，以确保投资在直接响应Covid-19之间进行适当的平衡，解决上述偿付能力问题，并为可持续发展增长。
为可持续性增长
维持流动性和地址偿付能力的组织可能更具配备的保健系统，更好地服务个人及其医疗保健需求，同时在未来的危机中准备组织自己的立场。虽然具体策略可能会有所不同，但可持续地增长往往将触及类似主题：
- 解决数量和经济上的变化。组织可以考虑积极重新平衡他们的投资组合和资本分配决策，以利用预期的覆盖范围以及如何交付服务。例如，美国的提供商和服务公司可能需要奉献资源，以开发用于服务医疗补助患者的新模型（鉴于带医疗补助范围的个人涌入），在历史上，经济学一直在具有挑战性。
- 应对护理模式的转变。COVID-19大流行可能会导致如何提供护理的持久变化。个人可能更容易接受远程或技术支持的模式，包括数字治疗和远程保健。通过开发或获取远程模型更好地服务客户的能力的支付者、提供商和服务组织，很可能在未来的增长中处于有利地位。
- 岸上的数字和分析中的能力。在医疗保健领域，部署数字技术和先进的分析能力，以改善运营并有效地安排护理提供，仍有巨大的未开发机会。例如，拥有由高级分析支持的更复杂的产品、定价和承保模型的支付方，可能更有能力在低迷时期留住客户，并在走出低迷时期发展新业务。
随着COVID-19危机的消退，许多行业将面临业务恢复正常的挑战，但对医疗机构来说，这将更加复杂。考虑到冠状病毒后续浪潮的可能性，各组织将需要确定新的工作方式，以预防、识别、报告和遏制未来的暴发。
供应商将需要持续重新平衡现有能力，以应对2019冠状病毒病(COVID-19)疫情。这就需要保持过剩需求/灵活性，以应对COVID-19卷土重来的情况，并具备应对被压抑的非COVID-19服务需求的能力。供应商应该问自己:
- 我的测试/跟踪/隔离策略应该是什么以及如何与付款人和政府合作伙伴有效地合作？
- 我需要预留多少容量以应付各种复苏情况?
- 我如何保持复苏能力，它是什么样子的?
- 我如何恢复管理非covid -19医护?
应基于需求建模来缩放测试，跟踪和隔离策略，认识到仍然存在任何需求估计的不确定性。然后应该通过清晰的协议标准化方法。最有效的协议将在患者家中开始“漏斗”。提供商与他们的付款人合作伙伴合作，可以使用会员教育渠道，并详细计划使用远程医疗和远程监控能力以及家庭护理。在测试之后，利益相关者之间的切换和从测试到跟踪的转换都是至关重要的。提供商可能需要与政府机构紧紧协调，以分享允许有关隐私法和规范的快速有效追踪的信息。同时，提供商需要发送和接收政府机构对追踪进度的不断流动，同时确保适当的隐私保障。这将让他们了解流行病，细化测试策略的当前状态，并告知计划加速非Covid-19卷。
为复兴方案做好准备的人将从多场景建模练习开始，可能首先拥有更广泛的行业模式，但随后本地化为每个社区。本地化建模应考虑类似社区的现有经验。它需要与可能已经在复兴情景中创建隔离协议的地方当局合作开发。复兴情景可能循环回到测试，跟踪和隔离策略。
在许多地方保持复活能力，看起来很像现有能力的凝固。人才团队应迅速推出保留，更新和招聘策略。这些策略可能包括“准备/倦怠”测试，以主动“照顾者愈合”产品（例如，现场儿童保育）。一种可能性是监管机构允许危机驱动的规则变化，这些规则变化创造了能力灵活性（例如，远程医疗报销奇偶校验）。提供者，具有监管机构的服务，可以考虑探索保持替代网站（如野外医院），而不会产生过度的成本/劳动力压力。受第一个Covid-19波影响的其他地方应通过复制许多这些新的工作方式来准备。
恢复非covid -19护理将需要广泛的规划和市场检测。首先，根据健康影响、紧迫性、工作人员和床位容量，优先为非covid -19患者提供服务，并认识到一些患者可能更愿意接受远程护理。供应商将需要与公共和私营部门支付者密切合作，解决被压抑的需求，同时避免对个别组织造成财务损害。
付款人需要回答类似的问题:
- 需要哪些步骤来根据测试、跟踪和隔离的最佳实践来加强和调整提供者?
- 复苏的场景是什么样的?
- 在重新疗程的情况下，应采用哪些政策加强提供商能力和护理质量？
- 我应该如何准备收入的非Covid-19护理和转换者覆盖范围？
支付方将发挥主要作用，以加强和协调提供者的检测、追踪和隔离做法。首先，支付方需要制定适当的补偿政策和激励措施，鼓励提供者建立能力，允许在患者家中启动检测/追踪/隔离“漏斗”。此外，通过充当提供者之间的知识共享渠道，支付方可以串联最佳实践并创建共享的指导方针。这些指南应提供客户参与渠道，以加强提供方关于预防保健策略以及患者应何时和如何寻求检测的沟通。支付方应考虑进一步激励适当的会员行为的方法，以及直接参与风险会员。最后，支付方可以考虑充当倡导者和召集人，帮助建立关键的伙伴关系(例如，测试套件的团体采购组织)。
在建模复兴方案时，付款人应与本地提供商合作，共享数据和分析资源。这些关系很重要，因为提供商可以共享更多的实时数据和定性输入，而付款人可以带来更广泛的数据集（例如，通过协调提供商协调）和分析人才。建模产出将为提供商和付款商和财务规划提供信息。
除了实现提供商的能力外，付款人还可以寻求激励途径，以确保在Covid-19复苏的情况下确保护理质量。这些做法将开始为在危机期间进行的程序进行适当的文件，裁决和付款协议。为替代网站建立新的偿还规则以及服务的替代人员将用于加强供应商应追求能力维护的最佳实践。最后，付款人可以参与和教育监管机构以新的标准和课程，如数字治疗。
支付方恢复正常不仅需要为非covid -19医护量做好准备，还需要根据地理位置适应支付方覆盖范围的预期变化。在确保医疗生态系统的可持续性和消除瓶颈以最大限度地减少患者伤害方面，支付款人将发挥关键作用。财务建模将需要考虑被抑制的数量、非covid -19治疗和流程延迟可能导致的医疗成本增加、基于(可能新的)覆盖的报销变化、以及接下来的正常流程和数量(例如，远程医疗和更大的邮购药房数量)。
建模洞察力应级联进入（1）增强内部操作以减少系统中的瓶颈，（2）创建数据共享协议，（3）聘用监管机构对系统的系统意外风险遏制。首先，付款人人才团队应该与提供者相似的更广泛的劳动力续约，同时还从浮雕需求中重新划分和恢复新尖峰。例如，涉及先前授权的临床工作人员将需要接受培训/重定向到家庭护理交付的预期增加。接下来，对会员的保险公司或覆盖范围的变更将需要内部和外部的新数据共享管道。这些行动将确保会员信息继续融入护理，并不会导致付款人和提供商工作流程中的休息。最后，付款人可能会寻求积极监控系统级别的护理风险，成本和质量，以防止意外后果。例如，付款人可以帮助监管机构确定压路卷的风险，以低劣的护理地点，积极遏制这些趋势。
重塑医疗保健系统和服务将需要许多人的想象力。医疗保健组织在应对这场危机方面的创新和足智多谋令人鼓舞。这场危机不仅暴露了我们系统的弱点，也揭示了改善医疗保健的变革性机遇。在这场危机中，领导者们不得不重新审视自己对以下问题的理解:如何以及在何处提供护理;职业界限究竟是固定的还是灵活的?哪些成本是固定的还是可变的?哪些资源是好的还是需要的?
在冠状病毒危机期间采用的医疗保健交付的许多变化也将导致更高效的医疗保健服务 - 在全球许多医疗保健系统中需要一些需要的东西。展望未来，系统必须找到方法(1)创建一个能够迅速提高重症监护能力的系统，(2)加强卫生保健系统所有部分的弹性，以及(3)提高生产力。
为了重新想象的医疗保健，我们会建议医疗保健领导人关注三个新兴主题。
提炼和确保有益的行为实践
挑战传统的角色定义。由于缺乏经过适当培训的临床工作人员以及仍然普遍存在效率低下和高度手工的活动，保健生产力仍然受到限制。必须提高效率，让非临床工作人员有能力从事基本但关键的活动，并释放临床医生的能力，以实现更高级的功能。危机还表明，随着许多专业的服务需求下降，对临床医生的总体需求增加，跨专业重新部署的能力是一个重要的突破点。
转向远程和在家护理。在过去的几周里，我们观察到快速采用远程咨询和远程医疗。制约因素，监管或消费者/临床医生愿意尝试，已经放松，可能是持续的。数字疗法，远程监控和选择at-home医院手术可以看到类似的趋势。
永久嵌入决策和执行的速度。大多数组织都发现，几周或几个月的决定现在正在追求几天。交叉组织协作一直很容易。利益攸关方从焦点上享受了特派团的清晰度。从危机中蒸馏出来永久采用新的工作方式将是重要的。危机释放的变化规模将在多个月和多年来重组医疗保健。
将所学的主题扩展为宏大的再想象
以社区/病人为中心的医疗保健模式。作为医疗保健交付中的传统角色正在转移，护理模型也是如此。目前的危机强调了个人与医疗保健系统互动的具有挑战性，并接受一致，个性化的指导和了解护理替代方案。解决方案可以重新定位社区和患者需求。医疗组织可以在许多方面促进这种变化，主要是通过将焦点从传统的护理和部门转移到综合护理设置和解决患者需求的综合护理设置和轮辐模型。
数据共享。对于患有冠状病毒，医院录取和使用关键护理的患者的患者的实时数据有重要需求对于监测病毒的传播和对医疗保健服务的需求来说至关重要。这将继续作为孤立措施来识别出新的恢复以及可以安全提供非Covid-19护理的程度。
柔性墙壁。传统角色的挑战可以扩展到传统的设施和诊所的定义。尽管医院利用率的地理变异范围，最近几周表明，在危机时期仍然是全球约束。有机会通过重新定义传统护理环境的界限来重新设计医疗保健系统，以实现跨护理站点的灵活性。设施应该能够在不同的敏锐度水平下动态扩大或缩小容量，以应对不断变化的需求。为了促进这种快速缩放，卫生系统应采用明确的协议，伙伴关系（如适用），以及在危机时期迅速响应的替代候选地位。
数字化整合患者旅程。快速采用数字医疗服务和远程监控减少了怀疑，缩短了医疗路径和基于分析的个性化患者旅程的采用曲线，这有利于患者、工作人员和组织。“消费主义”情绪可能还会进一步延伸到对这种数字化综合护理的期望。
处理在医疗保健和社会领域发现的核心问题
更有弹性，更透明，更高效的供应链。现有的医疗保健供应链未能充分应对全球对关键医疗用品需求的激增。我们迫切需要重新定义模型，以支持基于实际和预期需求的可伸缩、敏捷生产和优化分发。如今，替代供应商正在被利用，但这还不是供应链的基本重构。未来的措施可能包括政府奖励在危机时期能够扩大患者护理关键投入生产的生产者，提供者和政府维持更低水平的关键物品(如呼吸机和个人防护装备)，以及在供应源中建立有意的冗余以减少集中在任何一个地理位置的需求。消费者零售供应链在20世纪90年代进行了重新设计，以便能够提供从零售店货架到工厂车间以及两者之间的所有库存的透明度。缺乏这种透明度的医疗供应链在动态调整以适应需求或供应冲击方面面临重大挑战。
关注健康的整体驱动力。解决社会需求(例如，负担得起的营养食品、安全住房、社会支持)）行为健康（包括心理健康和物质使用）需求甚至在Covid-19之前已经有意义地提高了健康。这在危机时期更重要，当潜在需求和增加的社会压力源加剧了社会和行为健康需求时。目前的医疗保健系统侧重于身体健康，往往不会充分解决社会和行为健康需求。精神痛苦也被证明会加剧身体健康症状，进一步增加潜在风险。此外，已显示肥胖症以增加病毒呼吸道感染（并良好理解导致各种健康问题的风险和严重程度）。帮助患者在全面地管理他们的健康和福祉，并在解决身体，行为和社会健康方面应优先考虑更新的活力。提高我们社区的生产力和弹性需要明确的付款人，提供商，地方社区机构和私人非医疗保健企业之间的明确合作。实际上，这将意味着将我们定义为“医疗保健”的范围，融合在行为健康和社会需求等方面的模型，如社会支持，粮食安全，住房和健康。
即使我们描述了上述新兴主题，许多未知数也仍然是在哪种方式上，其中医疗保健将从根本上重塑后Covid。因此，成功的“reagaginers”可能分享一些特征：
- 在2019冠状病毒病(COVID-19)的影响下，对个人(公民、工人和消费者)不断变化的需求和偏好的市场洞察力和预见能力将发生变化。已故苹果CEO史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)早在消费者意识到自己想要智能手机之前，就已经看到消费者将与智能手机建立起不可分割的关系。
- 翻译社会期望如何表现出广泛的社会预期。
- 一个创新引擎，将这些见解转化为当前商业模式的变化，创建全新的业务，并改变相邻业务的业务模式。
- 卓越的执行能力将创新带到市场，并比其他任何人更快地扩展它们。
在大多数地理位置中，医疗保健系统的基本结构自第二次世界大战以来的略微改变。Covid-19危机强调了需要确定如何在患者体内快速激增的情况，同时无缝地在内在和虚拟护理。在互联和高度移动世界中，公共卫生方法必须重新思考他们需要反应的速度和全球协调。需要解决关键医疗保健基础设施，关键供应的战略储备以及关键医疗设备的应急生产设施的政策。
出于这场危机，政府，企业和个人之间的关系将以基本的方式重新制作 - 特别是在健康和健康的背景下。医疗保健领导人需要预测社会寻求避免，减轻和抢占未来健康危机的政策和法规的变化。
鉴于这种背景，政府可以追求几项行动，为未来的危机做准备：
接受新的监控技术。各国应对措施和结果的差异，加上COVID-19带来的重大人道主义影响，可能会使监测技术，如专门用于大流行和测温的数字应用，更被接受和普遍使用，以预防和缓解未来的大流行。
数据互操作性作为一个新的优先级。与更广泛地接受新的监测技术类似，将重新注重数据互操作性和减少延迟，以提高药物和疫苗开发的反应能力，并创建和推出治疗方案。
耗材和敏捷制造业的战略储备。COVID-19危机期间PPE的短缺可能会导致新的努力，为各种大流行情况建立大量必要物资储备，并制定法规和激励措施，使制造业能够迅速增加生产。
紧急医疗力量。临床医生的短缺可能导致各国政府创造类似于“医疗国民卫队”的东西，可以帮助填补极端需求的关键劳动力短缺;广泛的非纯度培训非纯粹的培训，人们可以让临床医生进行更高级的程序。
多层协调以响应努力。跨各级政府(地方、州/省、联邦、全球卫生)协调面临的挑战，将促使各国政府重新思考如何管理危机，以便能够更快、更一致地作出决策。政府可能需要建立协议，在危机时期集中临床资源。
目前碎片医疗系统的标准化．在不同规模和能力的卫生系统之间难以执行一致的应对措施，可能导致推动多个方面的卫生系统标准化(例如，临床医生许可、数据共享、程序成本和报销)。
提高金融保护期望。政府采取紧急行动保护患者免受covid - 19相关费用的影响，可能会引发更广泛的医疗改革，使美国等国家的医疗成本更低。银行业者同样期望新的保护措施能在危机时期减少对流动性和偿付能力的关注。除了这些重要但相对温和的改革之外，政府对医疗体系进行转型改革的可能性变得更大了。多年来，广泛的利益相关者一直在为一个效率低下、费用昂贵、被认为能够提供高质量医疗服务的系统投资。当当前的COVID-19危机自行解决时，医疗服务提供者可能会面临公众对医疗系统的失望。
此外，如果不确定，很可能是经济衰退，这是由部署的物理疏远措施和经济的关闭，这些经济衰退措施和已部署的经济体被遏制冠状病毒的传播。在过去的50年里，在美国，几乎每个经济衰退都随后随后进行了医疗行业的重大监管变化。例如，2001年的DOT-COM BEST很快被颁布了医疗保险优势。2008 - 09年巨大的经济衰退之后是2010年的经济实惠的护理法案。这种对医疗保健系统在当前危机中应对的能力和经济衰退的能力的组合可能是有重大改革的领先指标。
当我们考虑到冠状病毒已经造成的变化——以及在未来几周和几个月将继续造成的变化的规模时，我们感到有必要不仅反思一场巨大的健康危机，而且还要反思未来医疗保健行业即将发生的重组。这里描述的五个阶段为医疗保健领导人提供了一条开始走向下一个常态的道路——一种与改变了一切的COVID-19大流行之前几年的任何常态都不同的常态。
