1994年，在他事业的巅峰时期，一位顾客问雷·安德森，地毯制造商Interface的前首席执行官:“你们公司为环境做了什么?”这个问题决定了他的余生，也决定了他后来所说的“中途修正”。安德森第一次发现Interface对环境的危害大于益处，并开始把自己描述为一个“掠夺者”。他清醒地意识到，迫切需要为Interface设定一个新的方向，他承诺让公司成为世界上第一个环境可持续的——最终，恢复地毯制造商，在这个过程中动摇了石油密集型地毯制造行业的基础。此后，他开始努力证明可持续发展不仅是正确的选择，也是明智的选择。他在许多领域设立了积极的零目标:零垃圾填埋、零化石燃料能源使用、零处理用水和零温室气体排放。今天，界面是一个“零使命”公司，零环境足迹。
尽管令人遗憾的是，尽管真正的兴趣，但许多人仍然遭受集体惯性。
安德森的故事在领导力的核心下阐明了内脏需求：为更好的改变而推动变化。每日遇到关于Covid-19的媒体报道，由此产生的经济危机以及正在进行的气候变化挑战，一些公司领导人今天发现自己要求他们可以做多少以及他们所做的事情是否足够。谈到可持续性时，尽管真正的兴趣，但许多人仍然遭受集体惯性等待或希望其他公司或政府应对;根本不知道从哪里开始;或者完全识别他们可以做出更多的差异。
经过无数顶级高管的采访,高级经理,和大量的员工来自世界各地的数十家上市公司,我的研究显示,高级领导人在可持续发展方面取得真正的进展是那些解决它与组织心理学家称之为一个所有权的心态。简单地说，他们“拥有”这个问题，然后在整个组织和外部世界中扩展和注入所有权和联系的感觉。
所有权是人类条件的固有部分;正如让-保罗·萨特(Jean-Paul Sartre)的名言:我们拥有什么，我们就是什么。通过对可持续性的所有权，通过灌输整个组织和超越的同事的所有权感，领导者可以为今天的复杂问题创造有意义的解决方案。可持续发展所有权的旅程因领导者而异。但是我们可以通过探路首席执行官的故事获得有用的这些旅程，其中一些我采访了我的最新书籍，小行动，大不同(劳特利奇,2019年10月)。在接下来的文章中，你会发现埃奈尔首席执行官、前可口可乐公司(Coca-Cola Enterprises)的弗朗西斯科·斯塔雷斯(Francesco Starace)的经验教训主席和首席执行官John F. Brock和Firior Unilever Ceo Paul Polman，每个人都说明了在领导者拥有可持续性时可以出现的戏剧性和持久影响的不同方面。当你阅读他们的故事时，问问自己：你的特殊任务看起来像什么，你将如何拥有它？
埃奈尔首席执行官面对现实的决心
埃文·斯坦斯·埃文·斯坦斯（Enel）首席执行官，该公司在他的领导下从一个大型传统电力公用事业公司转变为可再生能源的强者，从20世纪80年代告诉我一个故事，当他仍然是一个中间经理，在偏远的角落里中东，建造一支工程队的电厂。他的公司当时正在运送原油以供电，一次一辆卡车。这让他挠挠脑袋。“你有所有的卡车下来，卸下油来燃料植物。从植物中有一个传输线 - 但没有负载源，“Starace回忆道。
在对此事进行了一些调查之后，斯达雷斯发现，这个发电厂是一项可疑的社会工程努力的基石。“当时的想法是，整个地区都需要通电。人们需要建造房子，在这些房子里安装空调，这样居住在该地区的游牧部落就能最终停止移动，坐在这些有空调的房子里看电视。”无论是社会实验本身，还是建造发电厂来为其提供燃料，这些对他来说都毫无意义。他进一步发现，用卡车把燃油运往沙漠的想法是难以持续下去的。
这不是因为我们想要改变我们所做的事情;我们这样做是因为它是我们唯一能做的事情，没有其他替代方案。
埃奈尔首席执行官弗朗西斯科·斯塔雷斯(Francesco Starace)说
几十年后，他记得这一经历作为末离的经验：这是他第一次开始思考能源公司的可持续性，了解如何适应更大的画面，了解其方法是否可以明智地推向未来。此时，在沙漠的偏远地区的经验中，形成的刺激性开始挖入他的侧面。他开始扩大他对企业目的的看法，以超越利润。他开始对其社会和环境成本和影响进行重量金融利益。并且，在长期以来，他开始意识到能源公司的业务无法围绕着人们在特定的人群中的新习惯的培养中，只是为了提高他们的电力消耗。相反，能源公司的业务不得不涉及询问这些群体，他们可以用电。他开始重新思考为什么能源公司做它的作用，以及为谁而且是什么目的。他开始扩大他对社会中的为什么业务存在的理解，并意识到企业值得保留，以便他们有助于造成大于自己的贡献。从这个Insight出现了一个指导方针：企业必须在利润之前推出目的。
随着他事业的发展，斯达雷斯进一步认识到目标和利润实际上是紧密相连的。他看到了与可持续发展的价值观和心态相结合的目标，实际上可以推动利润。从那时起，他自己的角色也变得清晰起来:将他的公司从一个完全由利润驱动的公司转变为一个由目标推动盈利的公司，这取决于他自己。我们谈话时，他向我解释说:“我们之所以做事情，并不是因为我们想要改变什么;我们这样做是因为这是我们前进唯一能做的事情，没有其他选择。”
从真实世界昙花一现地询问公司的目的是我采访的许多顶级高管遇到的。个人经历通常对一个人的行为产生更多的影响，而不是理性论点或抽象概念。Working in communities affected by climate change, going to the front lines to see firsthand how employees are affected by a company’s safety standards, and talking to employees about their future and the future of their children and grandchildren—these are all time-tested ways in which newfound purpose comes to life. Crossing an emotional barrier, as Starace did in the 1980s, and identifying with a company’s purpose in a new and very personal way enables leaders to build their sense of sustainability ownership and address the critical problems of our world. Ultimately, as Starace told me, “You have to face up to the facts about why you do what you do.”
对于拥有所有权心态的领导者来说，这是一个持续的过程。当我最近询问斯塔雷斯关于新冠肺炎给埃奈尔带来的动荡时，他表示，现在不是放弃可再生能源的时候，而是要加大力度，把复苏的重点放在正确的工具上，继续向前发展。他认为，流感大流行是“一个已经存在的趋势的巨大加速器，即将能源供应转变为电力，一种可以脱碳的能源形式。”
对这位可口可乐公司前首席执行官来说，行动胜于空谈
John Brock, then CEO of Coca-Cola Enterprises (CCE, now Coca-Cola European Partners), told me in 2015: “If you go back ten years, the question was, ‘What the hell’s a carbon footprint?’ I mean, ten years ago, it was not even on the radar, except in limited circles.” Today, calculating carbon footprints not only is popular for companies but has gained traction among individuals, too. Brock describes his sustainability journey as a long personal commitment that morphed and changed over time starting back in the 1980s while he was at Cadbury-Schweppes in London. “It’s fair to say my definition of sustainability at the time was meaningfully narrower than it is today.” Previously focused on simply making good decisions for the future of the planet, Brock describes his evolution of thinking to incorporate social issues such as gender and ethnic diversity and community service and well-being: “Being responsible and relevant to the communities in which we operate. And working with them to help understand what we can do and they can do together.”
当我问，“你需要什么来实现可持续发展?”布洛克对领导者的回应很明确:决定什么是重要的，沟通它，并采取行动。“如果你有个人承诺，但不愿意投入时间、金钱和资源，这是不可能的。如果你没有个人承诺，即使你投入时间、金钱和资源，也不会成功。”布洛克自己也以一有机会就抨击他的可持续发展理念而闻名。“我从来不发表演讲——坦白说，我的任何高级团队成员也不例外——不谈论可持续发展。它只是一个恒定的磅，磅，磅。”
当被问到时，“你需要什么让可持续性呢？”前可口可乐企业首席执行官首席执行官John Brock对领导者的回应很清楚：决定重要，沟通并采取行动。
将个人承诺转化为行动是解决问题的一种方法，但从哪里开始呢?可持续性是无数的倡议和项目，横跨公司的每一个地点，在后台和前台办公室，以及在办公室和工厂墙之外的任何地方。潜在优先事项的数量和组合的指数级数量使这项任务非常困难和繁重，特别是在非常短期内，因为COVID-19危机正确地集中了领导人的注意力关于生命和生计他们的员工和客户。面对这些要求，在可持续性方面什么都不做，或者不断推迟开工日期，会更容易一些。
领导者打破这一僵局的一个方法是提出一系列问题，旨在为可持续的未来确立具体的优先事项:危机过后，公司的增长可能在哪里，以及未来在哪里?哪些新趋势会影响我们产品的需求和原材料的供应?客户、员工、供应商和投资者希望从企业发展中得到什么?领导团队也应该关注一些棘手的问题，如用水、废物产生、二氧化碳排放和劳动条件，以及团队现在可以采取的支持的潜在行动在大流行后的世界中的可持续性。
这种具体化过程使领导人有机会将利益相关者视图带入组织，并且允许高级领导人变得更加前瞻性。布罗克队支持这一过程，并反映其重要性，增加了董事会的公司 - 可持续发展委员会每年从两次聚集在一起的频率。“这是个人承诺，然后它将这种个人承诺转变为行动。这就是必须发生的事情。“
联合利华前首席执行官知道，你不能单干
作为联合利华(Unilever)前首席执行官，保罗•波尔曼(Paul Polman)的公开行动和宣言表明，从职业生涯的一开始，他就对社会和世界有着强烈的责任感。他想当牧师或医生，最终选择了经济和商业作为改善人们生活的最佳途径。但波尔曼看着孩子们的眼睛，渴望解决气候变化和不平等问题，确保他们未来的福祉，这让他感到了真正的紧迫性。从那时起，他就开始了一场运动，激发人们对可持续发展的支持。在我们的谈话中，波尔曼解释道:“对我来说，领导力不仅仅是推动一家公司，(还)是让它做正确的事情。它实际上是为了帮助改变整个市场和行为，使所有人受益，而不仅仅是你自己的公司所参与的市场和行为。”在动荡时期，真正的领导是要有建立新常态的远见和刚毅。
Polman清楚地看到了对集体行动的必要性。正如他告诉我的那样，“在一天结束时，我们需要解决的问题就是如此大，因为没有人可以独自完成这一点。”我讨论的许多顶级高管同意推动可持续性努力的重要第一步是让领导者转移到跨越非常大问题的个人所有权，并将其转化为集体所有权问题。任何一家公司，行业甚至国家都有更少和更少的问题。因此，防止气候变化，森林多样性或降低生物多样性 - 要求我们采取集体探讨所有权的全球举措。Covid-19危机强调了公司，供应链和政府之间进一步合作的必要性，带来了这种必要性。
任何一家公司，行业甚至国家都有更少和更少的问题。因此，防止气候变化，森林多样性或降低生物多样性 - 要求我们采取集体探讨所有权的全球举措。
由于这些挑战的系统性，以及解决方案往往不明显或不直接的事实，实现有效的协作是棘手的。正如波尔曼解释的那样，“当你与外部合作者一起实施项目时，在傲慢和自信、谦逊和人性之间有着微妙的界限。”大公司的规模和技术有时可能会不经意地压倒其他公司的声音。在不损害你的伴侣的情况下，平衡以稳定的速度推进进展的需求，对解决手头的问题变得更加重要。
波尔曼接着说:“全球变暖是一个复杂的问题，许多领导人没有完全理解。你必须是一个非常好的系统思想者来处理它。你需要思考的是如何调整自己的商业模式，或者如何实现转型变革，而不是为此担忧。”“如何”成为最重要的事情，而不是“什么”。最近，波尔曼进一步强调了商界领袖采取主动的必要性:“我们在全球治理层面上也没有合适的合作水平来应对这些问题，我希望商界能够站出来填补这一空白。”
面对我们这个时代的生存危机，企业领导人必须避免惯性，承担起可持续发展的责任。作为例子,通过个人转变的旅程,许多领导人今天重塑公司的企业目的和商业在社会中的作用和增强可持续性所有权的感觉通过一个动作在内部和外部的好处不仅地球人,而且利润。当你拥有可持续发展的所有权时，你就为你和你的顶级团队带来了新的领导授权。你还在等什么?
