迎接Covid-19的人道主义挑战是我们时代的必要性。虽然医疗保健工人和第一个响应者对病毒进行战斗，但冒着生命冒险拯救他人，商业领袖有一个不同但相关任务：保护员工和客户的健康和安全，同时保留人民的生计。
能够快速调整他们对大流行的经济和人道主义震荡策略的公司将是最好的，从危机中涌现出来的健康和有利可图。我们的经验和二十年的研究表明，M＆A的通往循环心态能够实现，甚至加速这些战略转变。历史表明，优惠的表现者积极地保留现金和有机投资和无机次数。在本文中，我们检查公司如何使用并购能够更好地天气，以及当前的经济风暴和更强大在“下一个正常”中。
这一刻，我们对弹性公司的研究围绕着一种不确定性环绕着，揭示了一些真理，可以帮助企业准备在薄雾升降机时移动：继续通过低估，特别是在并购中;通过经济循环追求方案和经济型;并迅速调整公司和并购战略，以适应不断变化的世界。
继续投资 - 甚至在低迷中
全球危机规模，疾病进展的广泛范围，下一步正常需要新策略的可能性 - 这些和许多其他因素今天陷入了薄弱的包络产业。要削减这种含糊性，商业领袖需要探索一系列场景并制定导航计划。
在我们写这篇文章的时候，很少有商业领袖有信心资助、批准或执行交易。事实上，2020年3月完成的交易还不到2019年3月的一半，许多交易已被搁置或取消。2020年4月13日的那一周，也就是自2004年9月以来的第一周，没有一笔并购交易的规模超过10亿美元。
在雇员安全，融资挑战和挥发性估值的关键重点，并购一项活动可能在短期内继续受到限制。但我们认为，在DOT-COM崩溃和2008年金融危机期间，业务领导者应该在和趋势中发出教训课程（展览1）。
交易总价值下降了40％至60％，特别是在金融赞助商活动中。并通过危机的较低阶段较低的估值，并从2009年至2012年加速了较低的估值。使用更多的非白垩结构;并接受更高杠杆率比率。
当然，COVID-19危机是独特的，当前的经济收缩不会以与以往衰退完全相同的方式演变。然而，在某个时候，交易将会恢复。史无前例的经济刺激计划、低利率和央行发出的强劲信号，可能有助于缓冲冲击，并最终刺激投资和消费者支出。此外，从石油、铜到木材等一系列商品的价格大幅下跌，这可能有助于许多行业的增长。
通过周期追求方案M＆A
并购的整体周期是不稳定的；在经济震荡期间，交易成交通常会下降，而在经济复苏开始站稳脚跟时，交易成交又会回升。没有人知道当前的危机何时结束，也不知道它将如何重塑市场或人类行为。然而，我们确实知道，在上一次经济衰退期间，采用程序化方法进行并购的公司比采用其他方法进行并购的公司提供了较少波动的超额回报（图表2）。这与麦肯锡20多年来对程序性并购的研究是一致的（参见“理解程序性并购的价值”框）。
我们还发现，在进行程序性并购的公司中，那些更积极地重塑投资组合的公司在上一次经济低迷时期的撤资幅度更大。虽然波动性很高，但我们对近期数据的回顾也表明，从2019年1月到2020年3月，并购的规划方法表现优于所有其他方法。
立即更新公司和并购战略
这些公司最有可能从Covid-19危机中强烈出现，这将是敏捷，足以适应其独特的情况，并为最相关和有吸引力的机会提供对中的并购活动在下一次正常到来之前．这需要重新评估他们在三个方面的地位:竞争优势、能力和信念。这三个C是最大化并购价值的基础(表3)(见框“最大化并购价值的清单”)。
重新思考竞争优势
COVID-19危机将考验每一个企业战略，因为它的深度和范围超过了我们以前看到的任何东西。就像大萧条和世界大战一样，它将推动人们和组织的观念和行为发生持久的变化。
在业务领域，领导者需要确定在市场表现和前景方面的根本改变：哪个市场冲击是暂时的，这是永久性的;这需要立即采取行动来管理风险，并创造新的长期机会。
并购是企业战略的基本推动者，根据我们的经验，最成功的高层领导能够准确地描述并购如何以及为什么会对公司业绩做出贡献．他们看到了并购战略和公司战略之间的直接联系，他们更新并改进了他们的并购优先事项，以支持具体的企业目标。
正如他们考虑到大流行期间的交易，高管应该了解并购是最有效的工具，以满足公司的战略目标以及公司的独特能力如何为并购目标增加更多价值。最有效的公司将开发在优先领域执行的非常详细的方法，包括确定特定的交易筛选标准，以缩小潜在目标范围（展览4）。
评估变化环境中的能力
每个危机都要求巨大的组织能力 - 确保安全，稳定，连续性和清晰的通信。并购也需要容量。当然，收购需要融资，但公司还需要人才，制度和治理，以提供每项新资产的承诺。在诸如此类的挑战性和迅速变化的环境中，收购者必须对其执行交易和与资产进行整合或分开的能力进行全面评估。当评估并购能力时，他们应该考虑以下标准：
更新'干粉'分析。估计在目前的环境下，有多少资本可以合理地用于并购，承认资本已经发生了变化，但在大多数情况下不应为零。对当前资本结构的评估应包括杠杆率和股本比率、债务契约、评级要求和投资者预期。财务能力可能会很快发生变化，因此该评估应涉及一系列情景和管理团队所有成员的意见。
为了扩大并购能力，展望各种融资 - 内部来源，以及债务和股权融资。危机时期内部融资可能包括明确优先考虑与其他先前批准的资本投资或减少资本分配给股东，特别是通过放缓股票回购。投资者不太可能将股息减少为合适的并购融资。提高债务或股权的领导人应仔细评估贷款人和资本市场的接受能力和可实现的定价，鉴于扩大债务传播和抑郁的公平估值。较低水平的加速股权融资可导致现有股东的更高稀释，因此需要以透明的理由和股权故事为投资者销售。
开发替代交易结构。考虑到当前的估值波动和公司的流动性挑战，收购方可能需要考虑更广泛的交易结构（见侧栏，“交易结构概述”）。交易的最佳结构是帮助双方管理不确定性，分担风险和回报。一些公司将建立新的合作伙伴关系以获取资金，特别是与资产管理公司和对交易有兴趣的私人股本公司。替代交易结构的一个重要考虑因素是确保条款不会损害收购方整合目标公司的计划。
修改集成方法。为了追求新的并购主题并管理危机引起的执行挑战，许多收购者需要更新他们的集成工具和方法。例如，由于领导者争夺返回Precrisis运营级别，因此业务可能需要重新聚焦价值创建。交易可能会邀请更多的监管审查，并需要更长时间才能批准。为此，收购者应考虑重新调整其预选集成规划和时间表，以保持灵活和管理潜在延误。他们还需要积极管理关键利益相关者的期望，包括员工和资本市场。金融和运营压力可能会引发需要立即重组所获得的目标。
最后，弥合在最佳时期挑战的企业文化，当自由人的互动有限或不可能时，这将是困难的。个性化方法，例如安排更多一对一和小型视频会议，可能是最成功的方法。高级领导能够使用这些渠道解决关键的集成问题，而前线领导人几乎与新成立的团队一起工作，以便互相了解并管理日常问题。一旦危机的航行和雇员开始正常返回工作，公司应该计划第二次蓄意的文化融合阶段。
发现和建立信念
在各种危机中，信心和大胆稀缺，但能够快速和果断行动的能力是成功的并购成功的关键。在我们的经验中，最好的收购者承诺明确的战略，避免在经济上看起来良好的交易，但不太适应这些战略，并准备在雾升降机前执行。
安全承诺加速决策。高级管理人员和董事会需要就并购在危机和危机后战略中的重要性达成一致，尽管他们正在处理其他紧迫的优先事项。他们应该共同澄清危机如何要求战略转变，以及并购及其具体主题将如何使公司在下一个正常时期取得优异表现。
为建立并购所需的能力和重点，高级领导人应通过设定金融监护栏和定义边界条件来使估值和管理期望。他们还应该识别谁将从目标识别和外展到整合来执行并购的执行情况。为了保持对准和灵活性，许多领导人将为常规的并购工作会议与关键决策者进行，他们讨论潜在的目标和优先事项。
为了消除决策障碍，一些公司将简化其治理和正式审批流程，设定明确的里程碑截止日期，在必要时迅速召开会议，而不是按照固定的节奏，并基于先发优势传达紧迫感。并购方面的最新情况应该成为高管和董事会议程上的一项经常性内容。
建立一个循环估值视角。假设基础业务没有根本性变化，目标公司的较低估值可能会吸引买家，但目标公司的所有者可能会专注于危机前估值（附表5）。为了使交易成为可能，买方可能需要从交易中传递额外的全周期价值创造潜力，提高溢价，并为交易提出创造性的结构。
为每个并购主题开发全面的目标列表。最成功的收购者会超越明显的目标(包括不良资产)，仔细研究更广阔的前景，在他们优先考虑的并购主题背景下找到最合适的候选人。当然，他们确保任何收购都以战略为基础。购买不符合战略的不良资产很可能无法创造预期的价值，并可能分散对其他更具战略意义的追求的注意力。
以独特的定制价值主张伸出优先级目标。收购方应该坦率地说明，为什么现在的交易是有意义的。有形优势的例子可能包括强大的资产负债表、可靠的基础设施、弹性供应链、可信赖的品牌和有效的销售力量。除了吸引人的财务信息外，引人注目的招聘书通常还包括针对目标精心定制的令人兴奋的愿景，包括建立在共同目标、价值观和对业务投资的承诺上的清晰的商业案例。
这些谈话是积极协议的基础，超越讨论资产和价格的讨论，以培养关系，并提出令人信服的价值命题，以阐明对目标和利益攸关方的交易的利益。在内部，商业领袖应识别并获得与目标开始对话前的不可注释的协议。一位高级领导者应谨慎使用中介机构管理与每个目标的执行互动。最终，最成功的交易是基于信任和共享价值的，而不是每股价格。
Covid-19的不确定性以及它正在采取的人类收费使这场危机比以前的许多全球挑战更令人担忧。目前尚不清楚大流行持续多长时间，当会发现或广泛使用的治疗或疫苗，或者我们将在全球，国家，地方或个人层面经历多少经济痛苦。
情况将保持流畅，但我们知道某些事情某些事情是：雾会升力，并且当它确实时，这些公司能够迅速执行通过周期的并购战略 - 那些在他们的战略上做作业的人，并拥有强大的资产负债表和一个通往周期的心态 - 将能够为他们做生意的股东，员工，客户和社区提供更多价值，并可以帮助加快全球恢复。
