行业与商业模式之间的故障线我们在Covid-19危机现已成为巨大裂缝之前，我们理解智力，将旧现实与新的危机分开。正如地震产生突然释放的压缩力量一样，大流行的经济冲击已经加速并加强了已经进行的趋势。结果是在经济利润曲线顶部和底部之间的间隙的剧烈扩大- 全球企业绩效比赛中的获奖者和输家。
然而，随着加速的变化步伐，是一个解锁大战略举措的独特机会。我们的研究发现了那些在经济周期的每一个阶段都坚持采取重大战略举措的公司，都增加了超越同行的几率。通常阻碍这些重大举措实施的组织惰性，如今已不复存在，因为危机已经让让这些举措难以实现的预算和个人目标变得过时。
注意间隔
要了解Covid-19危机如何改变利润池，我们使用市场资本化的变化来计算全球最大公司的市场隐含的长期经济利润。虽然股价股价是公平反映我们新现实的问题，但对辩论开放，我们对整体市场资本化水平并不是在公司和行业中出现的模式中的整体市场资本水平。这些模式有意义，横跨测量期，以及我们的客户的经验，以及我们在2008 - 09年全球金融危机期间看到的。
我们的分析表明，顶级企业表演者和其他人之间的经济利润之间的差距急剧扩大。实际上，危机已经加速了已经存在的趋势（展览1）。2018年12月至2020年5月，公司顶级荣获其总市场隐含的年度经济利润3350亿美元，而底部的公司丧失了3030亿美元。虽然特定数字可能会波动到日期，但更大的趋势是明确的：差距正在开放，并且它正在迅速扩展。这是自2010年以来一直很明显的模式。现在，Covid-19大流行是将它推向全新的水平。
是什么导致了这种日益扩大的鸿沟?到目前为止，我们还没有看到像全球金融危机期间那样的行业和公司的大规模重组，当时电子、能源和金融服务行业的公司都从历史峰值上跌落。相反，在此次危机前从曲线顶端开始的行业和公司被证明是有弹性的，而那些在曲线底部的行业和公司正在累积最大的损失。
这种增加的分散可以在行业内部和在行业内看到。在危机之类的曲线顶部（如制药和半导体）之前的曲线的扇区似乎是从底部开始的较少的有利可图产业提前拉动，例如银行和公用事业（展览2）。事实上，六个最有利可图的行业每年增加了2.75亿美元的预期经济利润池，而六六批次损失了3.73亿美元。
行业内的性能分散也在扩大。事实上，在23个行业中，我们研究过的23个行业，在危机之前在其行业顶级昆泰的公司，在危机中表现出他们在底码的同龄人，比以前更大的程度。
很容易假设顶部和底部之间的差距之间的差距仅仅是因为这种大流行的性质和由此产生的需求变化。虽然这确实发挥了作用，但这不是完整的故事。我们所看到的是巨大的加速存在于存在的趋势在危机之前。例如，在整个前十年中，在线交付的卷在八周内增加了相同的数量。远程医疗在15天内在用户经历了十倍的增长。类似的加速度模式可以在线教育，近相和遥控工作中看到，姓名为几个领域。在危机之前，所有这些趋势都很清楚，并被其放大。
行业数据支持此视图（展览3）。在危机危机之前经历经济利润下降的行业，因为它遭受了更大的下降，而那些正在增加其利润的人已经看到了促销。
那些具有弹性和未来准备的商业模式，能够利用这些趋势的公司，已经与同行拉开了更大的距离，而那些拥有传统商业模式的公司，在很大程度上，已经落在了后面。例如，提供流媒体服务的媒体公司的表现已经超过了传统的以卫星为基础的同行，而套件供应商也从健康家庭烹饪的加速趋势中受益。这样的例子可以在其他许多行业中找到。在最近的季度收益电话会议上，微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉表示:“我们在两个月内见证了两年的数字转型。”这一季度是新的一年，最快的胜利。
一个独特的机会窗口
在许多战略房间里，战略的社会方面——不一致的利益、自我和认知偏见——造成了阻碍战略的惯性致力于大动作的组织．然而，在危机的时候，燃烧平台很清楚，领导者往往是军事指挥模式，预算过时了。当没有人需要相信在危机之前不再适用之前，没有人需要说服快速响应和个人目标时，资源更容易重新分配。把它视为一个大的“解冻”。正如一个CFO近几个月告诉我们关于改变资源的信息，“我认为永远不可能，我现在可以在两周内完成。”
显然，危机以非常不同的方式影响行业和公司。有些公司正在实现企业历史的最佳成果，其他公司正在破产的边缘。大多数是介于两者之间。这个巨大的加速窗口是什么，适合您的特定业务？
- 五分位数。对于经济利润排名前五分之一的公司，以及那些在危机加速的大趋势中蓬勃发展的公司来说，这可能是千年难遇的机会——许多公司正在抓住它。一些卫生相关产品的制造商正在积极扩大明年的生产能力。制药公司正在改造他们的生产和管理系统，以适应不断飙升的需求。高科技玩家正在获取他们未来生态系统中缺失的元素。电子商务的领导者们在基础设施、产能甚至品牌组合上进行了大规模的全周期投资。如果你的公司处于这个优势位置，你打算如何利用你的势头来扩大你的领先优势?
- 中间。对于具有中间绩效的公司，这是对行动的调用。您能否使用组织的未填写和资源进入新趋势，击败跳跃到电力曲线的持续态度？我们在此职位看到公司积极地将资源重新分配给新的增长业务。例如，有些人正在为大型数字和分析转型计划提供全面的进展，以便在预处理条件下筹集速度较慢。永远不要让危机浪费！如果您的业务处于表现曲线的中间，您如何避免留在那里？
- 五分位数。对于在经济利润或面临世俗逆风的行业中发现自己在底嘉的公司，避免逃离进一步的势头并开始重建势头是必要的。您的起始位置应该鼓励您大胆。可能需要激进的产品组合或行业重组，使您能够将扩大差距缩小到顶部表演者。即使市场价值下降，这可能是剥离业务非实质部分的正确时间。在2008-09金融危机中表现出优势的公司剥离了表现不佳的业务比他们的同龄人快10％．买家渴望有一个很好的交易在那里，如果脱贷款用于重新定位公司的增长机会，这种战略举措的回报可能超过了剥离的较低收益。您是否熟悉这场危机的下行情景和您的商业模式在下一个正常竞争的能力？您是否有计划避免进一步进入向下螺旋？你将如何重建动力？
您的决策和执行可能受到病毒情况的高度不确定性的阻碍，但等待清晰度可能会以高成本的成本：我们之前对企业弹性的研究清楚地表明，在危机中提前举动的公司越来越多地竞争对手，经常维持这一领导。正如在控制病毒爆发的情况下，时间是本质，要求企业领导人现在采取行动，以提升已经进行的趋势已经巨大加速。
创建一个平面队伍能帮上忙。让这一小群高绩效的人制定有多种选择的计划，并在多种情况下进行压力测试。这将给你信心，让你知道哪些行动是真正“没有遗憾”的，并了解你需要在哪些方面保留选择权。然后，一旦你制定了一个稳健的投资组合，你就可以随着你了解的更多而动态地发展你的策略。
在许多方面，我们只是处于COVID-19大流行的经济影响的早期阶段。一些公司可能会发现自己处于优势地位，而另一些公司将面临挑战时期。不管你的背景如何，考虑到这场危机的发展速度以及伴随危机而来的趋势的巨大加速，你将需要比以往任何时候都更快、更大胆、更敏捷才能成功。
