COVID-19大流行正在以惊人的速度扩散。你已经组建了一个危机处理小组，正在尽一切努力确保你的员工的安全，保持对业务的关注，并在不断变化的环境中应对不确定性。然而，这可能还不够好。
在新冠肺炎疫情爆发后不久，我们即将迎来下一波破坏浪潮——二战以来最大的经济冲击。这不仅是经济冲击，也是对消费者行为和商业模式的冲击。与之相关的挑战将比我们过去所处理的挑战大很多数量级。要处理它们，您需要采用一种操作模型，以适应您的业务面临的极端不确定性水平。
大多数公司将非常容易受到延长公共和员工隔离措施的经济退缩。由于您的业务面临的问题次数可能会迅速升级，有两种实际步骤，您可以帮助保持未来：
- 建立一个“提前计划”团队，以提前应对危机的下一阶段。
- 指导团队跨部门工作多个时间范围,使用5帧．
平面方团队将有助于提升您的危机团队正在管理的日常响应上方的观点。其目标是启用模块化，可扩展的思维，即任何CEO需要导航这种前所未有的和快速发展的情况。平面方团队将提供战略危机行动计划，以指导和加速您的决策。
启动一个提前计划的团队
军事组织专门处理大规模危机，通常为高度具体任务所责任的粒度结构，例如运营，沟通和智力收集。但是，它们都使用计划前方的队伍来用于关键决策者在处理复杂和升级的问题时杠杆。
你的提前计划团队应该负责收集前瞻性的情报，制定方案，并确定战术和战略上需要采取的选择和行动。与典型的战略团队不同，它必须在所有时间范围内进行计划(2天、4天和7天;两周或四周;一又两个四分之一;一年和两年;和下一个正常)，使你保持对不断升级的问题和你需要做的决定在这个高度不确定的时间。
提前计划的团队向CEO和管理团队交付场景、行动建议和触发点，以便他们可以决定正确的行动路线。决策将传达给危机处理小组或组织的其他部门以供执行。如果需要进一步澄清，提前计划团队将进行另一轮，收集进一步的信息以减少不确定性。
重要的是，提前计划团队的结构是模块化的，单个单元专注于跨越时间范围的特定问题。当出现新问题或时间范围扩展时，您可能需要添加新的单元格。这将使团队能够根据危机的规模进行扩展(表1)。
虽然常规策略集团的工作人员可以构成计划前队的一部分，但该团队的职责远非战略职能的常见问题。今日提前规划需要致力努力，为一名戒指的高级员工团队提供全职高级高级高级高级高级高级高级高级高级高级高级高级高级高级高级高级员工对首席执行官队“隔壁”。
作为第一项任务，团队需要通过本文下一节中列出的五个框架来制定战略危机行动计划的第一天版本。速度是关键，等待完美的答案可能适得其反:你需要处理不确定性，而不是让它成为你决策的瓶颈。您的提前计划团队将需要通过集成新的智能来不断更新和改进计划。
使用5个帧跨越多个时间范围工作
应对COVID-19危机和随后复苏的最佳措施会根据公司的情况而有所不同。对一些人来说，保持冷静并继续前行将是最佳的方法。其他公司可能需要立即对其成本基础和业务模式进行彻底重组。
即使你在评估前进的最佳路线，你也不应该依赖于我们在常规战略规划过程中经常看到的东西:完全回避不确定性，或将其降级到演示平台后面的风险分析中。您可以使用一个战略危机行动计划来指导您在事件展开时的危机下一个阶段的反应(表2)。
为了制定这个计划，你需要直面不确定性。你的提前计划团队需要完成以下五个框架:
- 对你的起始位置．
- 开发场景对于您未来的多个版本。
- 确立你的姿势广阔的旅行方向．
- 确定行为和战略举措这是跨场景的健壮性。
- 集触发点促使你的组织在正确的时间采取行动。
我们再怎么强调这个想法都不为过:速度是关键。你的团队必须快速行动，明天给你第一天的答案，并快速迭代。如果出现新的问题或机会，为你的计划团队添加模块;不要慢下来。接下来的几周和几个月将塑造你公司的未来，甚至你所在行业的未来。
1.对你的起始位置有一个现实的看法
在极端不确定性的时候，您应该首先开发贵公司的最后一个职位的明确基线。将其视为为1月份进行“系统恢复”。您没有时间进行清洁练习;您现有的策略可以是用于系统地评估发生变化的锚点。
您的提前计划团队应该在三个主要领域进行评估:您的财务假设，您正在进行的计划，以及您的重大战略选择。参考一个三年计划并编目该文件中的规划假设将有助于确定是什么驱动公司的财务业绩。这些因素可以分为三大类:那些似乎仍然是对的，那些是错的，还有那些你不确定的。如果可能，做一个快速的敏感性分析，以评估哪些假设最重要。
下一个任务是列出正在进行的重大计划，从资本支出清单上的主要项目开始，并将它们归类到相同的类别中。最后一步是列出支撑公司商业模式的重要战略选择——例如，保持价格溢价，继续投资物理网络，并比竞争对手投资得更快。把这些也分成三个桶。现在，您已经阐明了开始的图景，并将关键问题摆在了前台。
2.为未来的多个版本开发方案
传统的战略规划方法往往要么采取鸵鸟立场(假设避开不确定性)，要么患有“前灯下的鹿”综合征(被不可预测性麻痹)。现在比以往任何时候，你都无法摆脱不确定性;你必须面对它。一种很好的方法是构建场景，而麦肯锡的全球COVID-19场景是一个有用的起点(表3)。
我们采取了与危机相关的两个最大的不确定性 - 病毒传播（以及相关的健康反应）和经济敲击效应（以及公共政策响应） - 将它们组合成潜在的宏观经济结果。
目的不是辩论哪种情况更有可能，而是探索可能的事情 - 并为看起来有象征的东西准备自己。切断“尾巴”以消除最极端的最终可能是场景分析经常失败的地方，导致仅仅是基本情况的变体。虽然某些情景似乎太令人难以置疑，但这并不意味着他们应该被忽视。您的计划前队应至少开发四种情况。如果您只有三个，则默认为中间选项默认为基本情况。
接下来，您的提前计划团队应该针对每个场景对公司的性能和策略进行压力测试，将它们转换为建模的业务结果。确定你的业务哪里风险最大，哪里弹性最强;在最坏的情况下，估计你的资本“净空”(或缺口)。然后针对每个场景评估您当前的战略计划，确定每个计划是应该按照计划继续、加速还是停止。
开发场景会带来立竿见影的好处。它允许你将不确定性限制在可管理和可测量的范围内，减少混乱，并整理出真正未知和真正重要的东西。你可以自信地确定不后悔的行动，然后迅速采取行动，同时创建一个清晰的结构，以便在处理各种可能的结果时使用。最后，它使您能够识别信号，这些信号将是某个场景即将发生的早期标记。
一个提前制定计划的团队将多个场景作为输入，并将它们转换为具体的行动想法，这是极其重要的。然而，团队有一组计划假设作为交付团队的输入也是很重要的。如果提前计划团队认为公司需要在GDP下降8%的假设下运营，那么构建金融投资组合的团队就不能做出与此不同的假设。
我们发现的一种有用的方法是，首先对您所面临的主要威胁或机会(例如，宏观和行业趋势、操作和监管)如何演变形成一个清晰的视图。然后考虑威胁或机会的演变会如何影响您的业务表现。多次运行此循环可以帮助您了解环境可能发生的变化。
提前计划的团队最适合定义组织的场景开发和决策制定过程所必需的输入，因为该团队负责为组织收集相关的、高质量的信息。原因很简单:收集关于环境的高质量信息是一项昂贵的工作，通常需要很多细微差别和判断。这远比简单地分析Twitter上的正面和负面情绪要复杂得多。
3.确立你的姿势和宽阔的旅行方向
计划前部队的关键责任之一是根据公司在直系危机通过后确定对不断变化的情况的最佳反应。虽然一些公司可能需要进入漫长而艰巨的重建时期，但其他公司将在大型战略举办和创新中找到近期机会。这一点不是发展详细的计划，而是要弄清楚你的广泛旅行方向 - 你可以形成战略回应的大主题想法。在一个充满不确定性的世界中，您必须代表一个重要的目标，这将重要。这一大想法将为您的不断发展的战术反应带来一致性和决心。
在COVID-19大流行的规模受到破坏之际，对什么已经永久改变的观点至关重要。它可以帮助你避免在没有明确立场的情况下，把资源像花生酱一样分散在一系列机会上的对冲策略。许多成功的公司都遇到过这样的时刻，他们不得不致力于未来的愿景。例如，在20世纪80年代，比尔·盖茨不知道哪个操作系统会成为主导，但他知道，在所有情况下，个人计算将是下一个大事件，计算机将运行在图形用户界面。他也知道赢家很可能会包揽一切。这导致微软采取了一个明确的姿态，试图赢得个人电脑操作系统的竞争。
在开发出你的方案之后，你将会思考对你的需求和你的商业模式的双重冲击会如何发挥作用。你可能会看到下一个正常的几个版本。当你对多种可能性保持开放态度时，考虑一下你需要确定的广阔发展方向可能会有所帮助(证据4)。
在COVID-19危机中，几乎没有人会出现在图4所示的角落里，因为挑战无处不在。一些企业将有主导的必要性支持，因为它们将以类似的形式返回，但恢复速度不同(例如，基本的订阅服务，如核心的消费者电话和电力零售)。其他人将主要导向重组以适应一个更精简的需求环境(例如，航空公司和游轮的情况)。其他公司的需求冲击没有那么严重，但将面临截然不同的客户行为。他们将不得不转变他们的商业模式。然而，其他公司和行业将发现自己处在一个完全不同的领域，如表4所示，他们将不得不这样做形状全新的业务。
Covid-19危机的一个值得注意的特征是距离商业模式的激进转变。在几天之内，人们大规模加强了他们对能够远程学习，工作，服务和消费的技术的使用。这种采用会使后损退，或者我们会搬到一个新的地位吗？因此，您是否应该在数字商业模式中加速您的投资？您是否需要缩减您的资本投资计划，重点是增加您的物理足迹，而是保护您的虚拟化业务的安全带？鉴于不确定程度，你不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里或赌注上。在定义任何举措之前，该框架的临界输出是在未来主题上建立定罪。
4.确定跨情景强大的行动和战略移动
在一个极端不确定性的世界中，刚性，确定性计划不会很长。但是使一切灵活都可以是昂贵的路径。相反，您需要考虑构建一个战略举措的投资组合，这些举措将相对较好地表现在所有可能的情况中的集体，即使每个移动都不是自己的胜利者。
一种经过尝试和测试的方法是每次处理一个场景，定义如果你确信场景会成功你将采取的最佳行动集。从你现有的行动计划开始——那些在危机之前就已经在名单上了——然后广泛地扫描机会和威胁，然后决定挑选哪些行动计划，添加哪些新计划。然后检查在具体情况下的战略之间的大的共性和差异。
有些计划在所有情况下都是有意义的;这些都是没有遗憾的举动，你可以充满信心地继续前进。另一些在某些情况下会获得巨大回报，但在另一些情况下可能会造成伤害;这些都是大赌注，关键是在做决定前收集尽可能多的信息。如果可能的话，你应该尝试将它们分解成更小的部分，分阶段进行投资，以减少在高度不确定性下进行一次性大规模投资的风险。
其他动作是关于购买优先替代实物选项的权利。当波动性高时，选项值得更多的资金，所以现在是创建可选择的好时机。例如，石油和天然气勘探和电影工作室的公司作为日常业务的一部分，但是当您寻找它们时，您的业务中的无处不在您的业务中可以随处到处。最后，有动作您可以考虑大多保护您免受下行。您无法避免风险，但这些安全网可以帮助您确保您的风险曝光是聪明的，并提供良好的上行，受到保护的下行。
这一帧的结果需要成为几十几个战略举措的投资组合，从无悔的移动到无返回的动作，可以不可逆转地改变公司未来。确保每个主题的举措都与组织内外的主要决策者和利益相关者彻底融合。理想情况下，您通过桌面练习或研讨会来实现这一目标，这些讲习班强制决策者从事在目前可能出现不太可能出现的动作的真实可能性的真实可能性。
5.设置驱动组织的触发点，在合适的时间采取行动
在新冠肺炎疫情这样不确定的环境中，随着时间的推移，僵化的计划很快就会过时。世界将快速发展。你还不知道我们会遇到哪种情况。但你需要努力成为最好的学习者(第一个知道世界走向何方的人)和最好的适配者(做出最佳决策并迭代计划的人)。它不是关于从完美的计划开始:它是关于在最快的改进轨道上。在这个瞬息万变的世界里，这一点至关重要，因为即使是一个伟大的计划也会过时。
如前所述，我们所描述的大多数操作只有在特定的情况下才有意义。然而，许多面临颠覆的公司只有在形势明确时才开始讨论这些举措。这一点，加上高情绪和潜在的共识驱动的决策制定，是发生在许多管理团队身上的延迟或缺乏行动的根源。
为了避免这样的问题，确保每个行动都有一组清晰的触发点，以便组织开始详细计划和执行该行动，这是极其重要的。这个点，或者“绊线”，是必须采取行动的可能性增加的时间，因此投资一个团队以确保组织能够快速行动是有意义的。决定何时达到触发点——以及何时应该开始详细的计划和执行——是首席执行官的一个关键角色，与提前制定计划的团队一起。
在与时间的赛跑中保持领先
在这样的时代，在最快的轨道上比有一个伟大的计划更重要，因为计划很快就会过时。在与时间的赛跑中，要做到以下几点:
- 把你的行动和投资组合转化为crisis-action战略计划，通过桌面模拟，理想的综合和“决定”。
- 回滚计划中的所有举措近期目标和决策点．这将给你可视性，并允许你实时指挥行动。
- 创建一组聚集到控制塔这是一种预警系统，可以显示出哪种情况正在出现。你的工作不是了解不可知的东西，而是成为第一个知道并最快采取行动的人。这需要一个能够首先看到信号的哨兵，并结合一个灵活的计划，随时准备对触发点采取行动。
此外，我们正在谈到的许多公司的现实是他们目前的预算在水中已经死了，并且他们没有可靠的方式来制定新预算。这将强制更加灵活，实时的资源分配方法，也许是季度冲刺的工作之一。资金将是门控和发布的阶段，还需要触发消失或进一步削减的触发积分。您可能必须迅速拆除战略和财务职能之间的长期划分。
这一切可能感觉很多，您很可能没有带宽来管理它自己。这就是为什么，即使您的危机团队忙于维持业务，您也应该有模块化的、可伸缩的计划超前团队在您的身边，以支持整个危机期间的迭代计划周期——无论问题看起来有多么严重(表5)。
在高度不确定性下，你需要高速运行。你将需要定期循环浏览剧本。倾向于速度而不是完美;你越早开始越好。接受这样的事实:第一次通过不会是100%正确的，但是在每次迭代后您将得到更好的答案。场景将被细化和刷新，随着时间的推移，更多的信息将浮出水面。有些东西会放弃;其他的将会加速。进化出更复杂的答案。
当由Covid-19危机的下一波触发的一系列升高的一系列问题时，您的计划前部队将成为您在磨损之上的视力以及帮助您赢得竞争时的景点。要赶在危机的下一个阶段之前，现在就启动你的提前计划团队。
