在工作后的工作未来，麦肯锡（McKinsey）对100名不同行业和地区的高管进行的一项最新调查显示，十分之九的公司将把远程工作和现场工作结合起来。该调查证实，在大流行期间，生产力和客户满意度增加。
尽管有一个混合模型然而，尽管如此，大多数组织只开始思考并阐明了如何对如何执行更加永久性的远程和现场的具体组合，以实现对现场不必要的所有角色。他们中的许多人员工感到焦虑因此。大流行式生产率增长的可持续性可能很好地取决于组织领导者如何解决员工感到的焦虑以及相关的焦虑水平倦怠。
下面的图表来自我们的调查，为正在整理混合方法细节的高管们提供了见解。一个值得注意的发现是，在流感大流行期间生产力提高最大的组织支持和鼓励员工之间的“小参与时刻”，即进行指导、指导、想法分享和合作的时刻。这些组织正在为混合工作做准备，通过培训管理人员进行远程领导，通过重新构思流程，以及重新思考如何帮助员工在他们的角色中茁壮成长。
未来将更加混合。在COVID-19危机之前，大多数组织都要求员工将大部分时间花在现场。但随着疫情的缓解，高管们表示，员工在远程和办公室工作的混合模式将变得更加普遍。大多数高管预计（对于所有不需要在现场执行的角色），员工将有21%到80%的时间在现场，或者每周有1到4天。
未来愿景。虽然十九所高管设想了一个杂交模型，但大多数人都拥有最好的高级计划，以便如何携带它 - 近三分之一表示他们的组织在顶部的高级视觉上缺乏对齐团队。虽然另一个三分之一的组织有更详细的愿景，但十个组织中只有一个已经开始沟通和试验这一愿景。
尽管如此。该调查还确认，在大流行期间，大多数组织都看到个人和团队生产力和员工参与的升高，也许是由于这种增加的焦点和能量，因此对客户满意的增加。
但并不是每个组织都经历过同样的改进。以个人生产力为例。约58%的高管表示，个人生产力有所提高，但另有三分之一的高管表示，生产力没有改变。占受访者10%的落后公司表示，在流感大流行期间，个人生产力有所下降。注意个人和团队生产力之间的高度相关性是很重要的：说个人生产力提高了的C-suite高管报告团队生产力也提高了五倍的可能性。
制作小连接数。为什么一些公司在流感大流行期间拥有更高的生产率？根据我们的调查，他们支持同事之间的小联系，比如讨论项目、分享想法、建立人际网络、指导和指导。三分之二的生产率领先者报告说，这类“微交易”有所增加，而生产率落后者只有9%。由于高管们希望通过混合模式维持大流行式的生产力增长，他们将需要为这些小型互动设计和开发合适的空间。
不同地管理。支持小的连接时刻需要经理如何工作的微妙转变。几乎所有调查的高管都认识到，当所有员工都在现场时，管理远程不同，但其他微妙之处可能不会那么明显。在超过一半的生产力领导者中可以看到细微差别，这些领导者培训了他们的经理如何更有效地领导球队。只有三分之一的生产力落后都是一样的。对小连接的重点表明组织可以更好地支持管理者除其他外，还教育他们对向他们报告的人和培训经理的积极和负面影响软技能，例如提供和接收反馈。组织还可以探索解决新的方式来解决失去同理心这往往伴随着权力的获得。
实验和迭代。在各个组织中，管理人员已经认识到需要重新设计流程，以更好地支持远程工作人员，大多数人至少已经确定了需要重新思考的流程。但是，随着环境的变化，生产力领导者更有可能不断迭代和调整他们的流程。随着组织希望将混合模型编成代码，有证据表明，流程重新设计的测试和学习方法将是一个重要的推动者。
重新构思招聘。招聘是在杂交世界重新考虑的最重要的过程之一。例如，组织是否应继续在特定地区内雇用，或者他们应该超越传统的招聘地点的人才孔径吗？他们应该做更多的遥控面试吗？在大流行期间，近三分之二的组织已经向遥控设置移动了招聘活动和活动，但三分之一只有一个人从头开始招聘。相比之下，百分之四十的生产力领导者在整体上重新设计了他们的整个招聘过程。
重新思考人才配置。在大流行期间，近三分之二的组织已经重新评估了每个角色和公司的每个作用中的人数。但生产力领导者比中部表演者和落后者更有可能落入这一类。选择少数领先公司甚至采取了它，并超越了重新评估，以实际实施变化。由于组织重新设计了混合的未来，符合正确优先事项的劳动力可以帮助促进生产力。
