经过Sarah Kleinman 设计和管理大规模的端到端组织转换，确保结构、流程和人员都在工作以支持组织的策略 经过帕特里克西蒙 为客户提供广泛的主题，从战略到跨行业的组织设计和转型，包括消费品，零售和时尚;引导我们的组织设计工作，并通过多年组织转型帮助公司专注于将运营模式符合市场，战略转变等成功因素的现实 经过kirsten weerda 组织未来 敏捷 组织设计 技能 2020年8月24日大多数组织仍然使用层次模型，其中每个角色都被仔细地记录下来，并通过盒子和线的系统加以巩固。在这种模式下，责任被埋在复杂的组织结构的深处。随着企业和政府机构同样面临前所未有的混乱，有了灵活性和速度来迅速做决定并完成工作从未如此重要。 从许多管理层和陈旧的等级制度下挖掘出来似乎是不可能的，但事实并非如此。一些组织已经成功地“非结构化”成为钳工，奉承，更快，解锁大量值。许多组织正在尝试动态操作模型，例如“螺旋“模型与敏捷”网络的团队，使他们能够跟上周围变化的步伐。这篇博文强调了这些组织做得对的地方，以及其他人可以从他们身上学到什么。 领导者可以采取五项行动来实施将有助于他们的结构组织未来。 从根本上扁平化结构，以最小化层和提高速度繁琐的管理层是速度和敏捷的敌人。领导者应该抛弃关于跨度和层次的最有效比率的旧规则。在一个高度数字化的世界里——老板们在那里授权和使能够他们的员工而不是微笑他们，我们认为距离1:30左右。即使是最大的组织也不应该有超过六层;在真正的敏捷组织中，我们经常看到三层。 建立一个灵活、动态的团队网络，以解决快速发展的问题无论是全球流行病还是其他危机，各种组织都面临着新兴，在其行业的快速扰乱。他们需要能够快速，轻松，有效地掀起和消除敏捷的团队，并对领导时间和资源的要求最小。 为员工提供稳定的家庭基地，以确保长期职业发展这螺旋这种模式最近获得了关注。它的关键理念在于将传统的管理任务划分为两条截然平行的责任线。能力线组织在稳定的技能库中，管理者负责长期发展关心、发展和培训员工。由最高优先级举措组成的价值创造行是员工在日常工作的地方。价值创建管理器可确保人们知道在日常工作。 赋予“边缘”以确保领导能够获得最佳信息和快速创新未来的组织结构旨在确保靠近前线的关键人员(即靠近客户或组成部分以及产品或服务的人员)有发言权并被听取。这些人通常接近创造价值或承担风险的地方。赋予这些员工发言权，让他们参与进来，往往需要文化上的转变，以及与领导团队的密切合作。 将明确的决策权代表到尽可能低的水平有效的决策是最重要的元素之一大流行组织。通过最小化不必要的管理层可以加速决策的扁平结构;确保人们对自己的角色，责任和决策权进行清晰;并赋予前线能够在护栏内做出决定。 对于新的结构有效，必须存在其他推动者。例如，领导者应确保该组织具有有效的绩效管理体系，明确的战略规划和资源配置流程，透明和动态的人才市场，以及一项促进长期的企业中心表现和组织健康。 各组织应在其应对大流行所取得的势头基础上继续发展，并确保其组织结构的建立能够实现并推动其战略目标，而不是阻碍其实现战略目标。 ＊＊＊ 此博客文章是系列的一部分组织未来，这探讨了一系列的新原则，例如反脆弱和实验，这对于当今的组织而言，它们越来越重要，因为它们构建了更多创造性，适应和人类的系统。
