新冠肺炎带来了前所未有的人类和人道主义挑战。世界各地的许多公司都应对了这一情况，迅速采取行动保护员工，并转向一种即使是最极端的业务连续性计划也没有预见到的新工作方式。纵观整个行业，领导者们将从这次大规模的在家办公实验中吸取经验教训，以创造性和大胆的方式重新设想工作是如何完成的，以及办公室应该扮演什么角色。
改变办公室角色的态度
在大流行之前，传统智慧一直是办事处对生产力，文化和赢得战争来说是至关重要的。公司在世界各地城市中心的主要办公空间中强烈竞争，许多人专注于看到促进合作的解决方案。致密化，开放式设计，酒店，共同工作是战斗哭泣。
但估计表明，今年4月初，雇用美国人的62％在危机期间在家工作，而几年前这一比例仅为25%。在大流行期间，许多人对视频会议和其他数字协作形式的技术如此迅速和有效地被采用感到惊讶。对许多人来说，结果比想象的要好。
根据麦肯锡研究，80％的人质疑他们喜欢在家工作。四十一百分比说，他们比以前的效率更为富有成效，28％以至于它们是富有成效的。许多员工从长期通勤和旅行中解放出了更加富有成效的方式来花费那段时间，在平衡个人和专业的生活方面享有更大的灵活性，并决定他们更喜欢从家里而不是办公室工作。许多组织认为，他们可以使用更少的地方限制来访问新的人才池，采用创新流程来提高生产力，创造更强大的文化，并显着降低房地产成本。
这些组织正在展望重新开放及其挑战。在疫苗可用之前，办公室的经验可能不会保持在大流行之前。许多公司会要求员工随时戴口罩，重新设计空间以确保物理距离，并限制在拥挤地区的行动(例如，电梯库和食品储藏室)。因此，即使在重新开放之后，人们对办公室的态度也可能会继续演变。
但是，从家庭工作的满意和生产力人数可能会经历的人经历的社会资本的产品，通过无数小时的水上酷话，会议和在危机发作前的社会参与建立了企业文化和社区会随着时间的流动侵蚀吗？将有计划和计划的合作时刻变得受损吗？会有较少的指导和人才发展吗？从家里工作了成功，因为它被视为临时，而不是永久性的？
现实是，这一论点的双方可能是对的。每个组织和文化都不同，每个员工的情况也是如此。许多人都享受了这一新的经验;其他人被它疲惫不堪。有时，同样的人在不同时期经历了不同的情感和幸福或不快乐的水平。多种工作的员工的生产力增加了;对于其他人拒绝了。许多形式的虚拟协作正在运作良好;其他人不是。有些人正在获得指导，参加随意，计划生育，以及与同事的重要谈话; others are missing out.
重新驯化工作和工作场所的四个步骤
领先的组织将大胆地质疑关于如何完成工作以及办公室的角色的长期假设。没有单尺寸适合的解决方案。每个组织的答案都是基于所需的才华，其中角色最重要，卓越需要多少合作，以及当今的办事处，其中包括其他因素。即使在一个组织内，答案也可能看起来与地理位置，企业和职能不同，因此在未来的工作中锻炼必须是房地产，人力资源，技术和业务中所需要的。艰难的选择将出现，必须赋予领导者来推动各个职能和企业的努力。永久性变更还将需要特殊的变更管理技能和基于努力随时间工作的程度的恒定竞争。
我们建议各组织采取以下步骤，重新设想如何完成工作，以及办公室未来的作用将是什么。
1.重建工作是如何完成的
在封锁期间，各组织必须适应继续协作，并确保最重要的进程能够远程进行。大多数公司只是简单地将现有流程移植到远程工作环境中，模仿大流行之前的做法。这对一些组织和流程很有效，但对其他组织和流程则不然。
组织应该确定每个主要业务、地理位置和功能的最重要的流程，并经常在员工的参与下全面地重新构想它们。这一工作应该检查他们的专业开发历程(例如，在开始时亲自在办公室工作，然后远程工作)和项目的不同阶段(例如在最初的规划和远程工作执行中实际位于同一地点)。
例如，以前，组织可能通过召开一次会议，在物理或数字白板上进行头脑风暴，并指派某人来完善产生的想法来产生想法。一个新的流程可能包括一段时间的数字渠道的异步头脑风暴，并整合整个组织的想法，然后在一个开放的视频会议上进行数小时的辩论和改进。
组织还应反思他们的价值观和文化以及促进这种文化的互动，做法和仪式。例如，一家专注于发展人才的公司，应该询问办公室发生的委员会的小时刻是否可以在数字世界中自发地继续。可以重建和加强其他实践，以便组织创造和维持它所寻求的社区和文化。
对于两个过程和文化习俗，恢复到大流行前的东西都太诱人。为了抵制这种诱惑，组织可以通过假设流程来重建，并对争论返回纯粹物理预科 - 19遗产过程的人来说，举证案件。Reimaging和重建过程和实践将作为改进的操作模型的基础，利用了人们最佳的偏远工作。
2.决定“人们工作”或“向人们工作”
在过去的几年里，人才竞争比以往任何时候都更加激烈。与此同时，有些人才群体不太愿意搬迁到雇主的位置，而不是过去。随着组织重建他们的工作和确定可以远程完成的内容，他们可以决定是否必须亲自开展任何角色以及多大程度。通过考虑遥控工作可以提供的价值，角色可以重新分类为员工部分：
- 完全远程(创造价值的净积极结果)
- 混合遥控器（净中立结果）
- 混合远程逐例（如果需要，可以远程完成）
- 现场（没有资格获得远程工作）
对于前两类岗位来说，提高技能至关重要，但人才来源可能会变得更容易，因为可用的人才库可能没有那么多地理限制。事实上，有才能的人可以住在他们选择的城市，这些城市的生活成本可能更低，离他们喜欢的人和地方近，而他们仍然在领导机构工作。每个月去一次总部，或者在同一个目的地与同事开会就足够了。这种方法对雇主和雇员来说都可能是一个成功的主张，它对组织能够获得的人才质量和人才成本有着深远的影响。
3.重新设计工作场所以支持组织优先事项
我们都知道一个典型的办公室是什么样的:私人办公室和小隔间的混合，有会议室、储藏室和共享设施。有意为支持具体的组织优先事项而设立的办事处很少。尽管过去十年办公室在某些方面发生了变化，但它们可能需要被彻底重新思考，并为后covid -19世界进行改造。
组织可以创建专门设计用于支持无法远程发生的交互的工作空间。例如，如果组织空间的主要目的是适应合作的具体时刻而不是个别工作，例如，应该致力于合作室的80％？组织应该问所有在小隔间工作的员工，很少必须参加小组会议，从家中工作？如果仅适用于那些不能这样做的办公空间，那么工作空间是否靠近员工过上更好的解决方案的工作空间？
在未来的办公室中，技术将发挥核心作用，使员工能够在疫苗广泛获得之前返回办公大楼并安全地工作。组织将需要管理哪些员工可以来办公室，他们什么时候可以进入并就位，办公室多久清洁一次，空气流动是否充足，以及他们在穿过这个空间时是否保持足够的距离。
为了维持生产力，合作和学习，并保留企业文化，在办公室和办公室的身体之间的界限必须崩溃。在办公室视频会议不能再涉及一群人在一张桌子周围凝视，而其他人则从一边看屏幕，而不是能够有效地参与。始终是视频会议，无缝的人和远程协作空间（如虚拟白板），以及异步协作和工作模型将很快从未来的想法转向标准练习。
4.创造性地调整脚印的大小
将需要重新监测办公室的变革方法。公司代替逐步调整现有的占用空间，公司应该清新看看需要多少空间以及如何为合作，生产力，文化和工作经验提供所需的结果。这种方法也将涉及质疑办公室的位置。有些公司将继续在大城市中拥有它们，许多人认为吸引年轻人才是必不可少的，并造成联系和能源感。其他人可以放弃郊区校园的大城市总部。
无论如何，即将到来的转型将使用一系列空间解决方案:自有空间、标准租赁、灵活租赁、弹性空间、联合办公空间和远程工作。在危机之前，灵活的办公空间解决方案占据了美国办公市场约3%的份额。在过去的五年里，他们的份额以每年25%的速度增长，所以灵活性已经在酝酿之中。麦肯锡的研究表明，办公空间的决策者预计，在主办公室和卫星办公室工作的时间百分比将分别下降12%和9%，而弹性办公空间将保持大致不变，在家工作的时间将从20%增加到27%。
这些改变不仅可以改善工作的方式，还可以节省开支。租金、资本成本、设施运营、维护和管理使房地产成为许多组织补偿之外的最大成本类别。根据我们的经验，它通常相当于全部人力驱动支出的10%到20%。虽然一些组织已经通过考虑足迹来降低这些成本——利用替代的工作场所战略和回顾管理空间的方法——许多企业领导人已经把它们很大程度上看作是既定的。在新冠肺炎后的世界，降低房地产成本的潜力可能巨大。仅仅获得与市场相当的租赁价格和谈判有竞争力的设施管理合同是不够的。房地产集团应该与业务部门和人力资源部门合作，彻底重做足迹，快速开发适合用途的空间设计——在某些情况下，通过与房东创造双赢的方法。
利害攸关的价值是重大的。随着时间的推移，一些组织可以减少30%的房地产成本。那些转向完全虚拟的模型几乎可以消除它们。通过让员工在不同的地方工作，两者都可以提高组织的弹性，降低风险水平。
现在是时候了
当世界各地的雇主都在尝试让员工重返办公室时，领导层必须立即采取行动，确保当他们重返工作岗位时，工作场所既高效又安全。
组织还必须使用这一时刻来脱离过去的惯性，分配次优旧习惯和系统。计划良好的返回办公室可以使用这一刻来重塑他们的角色，并为人才创造更好的体验，提高合作和生产力，降低成本。这种变化将需要变革思维的事实。最终，这种重新感应的目的是一直希望的好公司：一个安全的环境，人们可以享受他们的工作，与他们的同事合作，实现他们的组织的目标。
