当冠状病毒大流行爆发时，公司必须改变。许多照常为客户服务、与供应商合作、与同事合作或只是完成任何事情的方法都会失败。他们必须提高决策速度，同时提高生产力，以新的方式使用技术和数据，并加快创新的范围和规模。而且成功了。各个部门和地区的组织在创纪录的时间内完成了艰巨的任务并取得了积极成果：
重新部署人才。一家全球电信公司重新部署了1,000名门店员工从事内部销售，并在三周内对他们进行了再培训。
推出新的商业模式。美国一家零售商在两天内推出了路边送货服务，而此前的计划是18个月。
提高生产力。工业工厂以90％的容量跑，占劳动力40％。
开发新产品。一家工程公司在一周内设计制造了通风机。
转移操作。与当地官员协调，一个主要造船厂从三个班次转换为两个，员工成千上万的员工。
需要速度：没有回头
在这些例子中的每一个的核心，速度让事情快速完成，且良好。组织已经删除了边界，并以任何人想到的方式打破了筒仓。他们已经简化了决策和流程，赋予了前线领导者，暂停了缓慢移动的等级和官僚机构。结果，来自各种行业的首席执行官告诉我们，经常令人惊叹：
“当我们停止胡说八道时，决策就加快了。我们在一次会议上做出决定，将小组限制在不超过9人的范围内，并禁止使用PowerPoint。”
“我周一问，星期五，我们有一个工作原型。”
“我们增加了与团队直接联系的时间，重新设定了角色，激励了我们的经理。”
“我们在一夜之间采用了新技术，而不是通常的几年，因为我们对不会威胁业务的错误有更高的容忍度。”
“我们把最优秀的团队放在最困难的问题上。如果他们不能解决这个问题，那就没人能解决了。”
由于大流行，领导团队已经接受了技术和数据，重新设计了核心流程，并采用了新的协作工具。技术和人以新的方式互动是商业和创造的新运营模式的核心有效的战后组织．
速度也是如此。一个专为速度而设计的组织将看到强大的结果，包括更大的客户响应性，增强能力和更好的性能，在成本效率，收入和资本回报方面。快速的公司也可能发现它具有更高的目的感和改进的组织健康。这些结果是可能的，但不是不可避免的。在危机期间伪造的组织成功需要硬连线进入新的运营模式;领导者必须确保其组织不会恢复到旧行为和流程。这需要使永久的结构变化能够以激励和参与员工的方式维持速度。
重新发明组织的速度
随着公司采用新的快速工作方式，高管们也有兴趣转向扁平化、非等级结构，在决策和工作方式上采取更激进的方法。等待最佳实践出现的日子一去不复返了。首席执行官们认识到，需要从COVID-19期间以肾上腺素为基础的速度转变为长期设计的速度。赢家现在正在进行大胆的试验。这里有九个行动来释放可持续的速度(展示)。
前三项行动的目标是重新思考工作的方式. 在流感大流行期间，许多领导人不得不这样做，并热衷于保留那些行之有效的措施：
1.加快和授权决策。大流行表明，在不破坏业务的情况下更快地作出决策是可能的。这在实践中意味着什么更少的会议每次会议的决策者也更少。一些组织将“视频会议九条”原则放在心上。其他人则保持30至40人的大型会议（因此需要执行决定的人都在场），但减少了有投票权的人数。每次会议的准备也不太详细，用一到两页的文档或电子表格代替冗长的PowerPoint幻灯片。
组织也在增加决策的节奏，以“季度是新的年度”的“季度”。暂时持有即时，零售价规划和资源分配不仅更快，而且使组织更加灵活。
最后，可以委派非关键任务决定，这样高层领导关注更少、更重要的决策：认为“分配到行”而不是“转到顶部”。这意味着容忍不让业务处于风险的错误;慢的决定通常比不完美的决定更糟糕。原则很简单：想要移动的组织必须激励他们的员工愿意采取行动。
2.提高卓越的执行力。仅仅因为时代没有意味着领导者需要收紧控制和微观管理。相反。因为环境如此艰难，一线员工需要承担更多的执行、行动和协作责任。
但这并不总是容易的，并且要求组织专注于在整个劳动力整个劳动力的执行肌肉上。领导者必须将责任分配给该行，并推动“闭环问责制”。也就是说，在团队上工作的每个人都必须清楚地了解谁，何时，以及原因。员工还必须配备合适的技能和心态来解决问题，而不是等待被告知该怎么办。并且必须纪律处于纪律的后续行动，以确保采取行动，实现了所需的结果。
严肃地执行卓越的首席执行官正在投资于帮助他们的执行游戏，通过有针对性的计划，调整激励和指导奖励和向执行速度和卓越的团队的奖励和认可。建筑执行卓越不必以牺牲创新为代价。相反：它可以帮助从最接近客户的前线团队发现强大的想法和创新。它可以推动员工基地之间的兴奋和忠诚度。
以一家化学公司为例，该公司正在进行全企业范围的业务转型。每次会议都以一份目标声明开始，以一份要采取的行动清单结束，包括负责这些行动的人。结果和里程碑被跟踪，员工实现他们的目标得到奖励。领导者传达这些行动的目的(背后的原因和方式)，让员工相信他们做正确的事情。反过来，员工也会受到个人所有权和自豪感的激励。通过知道谁在做什么，在任何时候，执行的速度可以加快。这种方法既加快了执行速度，又提高了执行效率。
3.培养非凡的合作伙伴关系。与伙伴合作是例行公事。但是，只有当生态系统中的其他参与者不能以同样快的速度行动时，行动的速度才会如此之快。在大流行期间，我们看到公司与合作伙伴以新的方式合作，以取得非凡的影响。例如，Prisma Health，一家总部位于南卡罗来纳州的非盈利机构，设计了一个应急ventilator-expansion装置但缺乏建立和分发的能力，尽可能多地。另一方面，约翰逊和约翰逊的Ethicon部门具有能力和分销基础设施。两者能够迅速形成伙伴关系，以规模制造设备，食品和药物管理局给予它紧急使用授权。
正如这个例子所表明的，在应对变化的速度、复杂性和破坏方面，合作伙伴变得越来越重要，而这些正在成为常态。单单是技术和商业模式的创新速度，几乎不可能让任何一个组织自己做所有的事情。此外，互联世界正在打破买家与供应商、制造商与分销商、雇主与雇员之间的传统界限。
拥有一个快速、敏捷的团队是有帮助的，但是在企业中拥有许多这样的团队，并使用正确的结构、流程和文化支持他们，使得整个系统能够更快地移动。
要想建立成功的合作关系，这种关系必须建立在深度信任的基础上，例如，通过采用更加开放的创新方式，并将合作伙伴嵌入从战略制定到日常运营的一切事务中。信任允许各方集成他们的系统和流程，使他们能够找到解决方案，快速做出决策，并有效地执行。在强生和Prisma Health的案例中，他们的共同使命是帮助患者和医疗专业人员。接下来的三个行动旨在reomagine结构超越传统的“条条框框”，发展出能够共同创造价值的团队:
4.扁平结构。一个快速的组织需要更多的人采取行动，而更少的人去满足官僚主义的野兽- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -。死板的等级制度必须让位于更精简、更扁平的结构允许系统响应快速应对新出现的挑战和机遇。中层管理者和突破者越来越少，实干家和决策者越来越多。要创造这种新的组织结构，就需要把组织结构重新想象成不是按照传统组织结构图的老板们的等级，而是一个动态团队网络．正如一位首席执行官告诉我们的，“我们终于可以在传统矩阵上翻开新的一页，彻底改变我们的组织方式和完成工作的方式。”
即时的协作和同处一地变得更加重要，甚至已经扩展到虚拟世界。例如，让工程和产品开发专家加入同一个团队可以加速创新和提高产出。企业中心的作用也必须重新考虑。在很多情况下，中枢功能可以变成能力平台部署技能他们所需要的工具和人才最多，同时也表现为学习和最佳实践共享的催化剂。可以建立卓越中心，目标是实现领先的能力 - 如分析和人工智能，数字化和过程自动化，以及工业4.0到广泛的性能单位，从而提供可测量的价值。
5.释放灵活、有能力的团队。在这场大流行中，快速、灵活的团队得到了大规模部署-小型、专注的跨职能团队一起朝着一组共同的目标工作，这些目标被跟踪和度量。领导者通过给每个团队指定一个特定的任务来实现这一点:一个对客户或员工重要的结果，授权每个团队找到自己的方法，然后离开。拥有一个快速、敏捷的团队是有帮助的，但是在企业中拥有许多这样的团队，并使用正确的结构、流程和文化支持他们，使得整个系统能够更快地移动。
麦肯锡和哈佛商学院的研究发现在covid -19爆发前启动了敏捷转型的公司在covid -19爆发后比没有启动敏捷转型的公司表现更好，行动更快。敏捷组织之所以具有优势，是因为它们已经拥有可供使用的流程和结构，比如跨职能团队、季度业务审查、授权的前线团队以及关于产出和结果的清晰数据，事实证明，这些对适应COVID-19危机至关重要。他们调整得更快，员工混乱也更少。事实也是如此在内部公司:那些在流感大流行之前采取了灵活措施的业务部门在客户满意度、员工敬业度和运营绩效方面的表现要好于那些没有采取灵活措施的部门。“如果我们没有进行这种(敏捷)转型，”一位欧洲银行业高管告诉我们，“我们的发展在COVID-19期间就会完全停滞。”
例如，在危机之前敏捷的电信公司和银行在释放新服务时迅速释放出来的两倍。一个欧洲银行任务的跨职能团队部署新的在线服务;他们在几天内完成了这么做。只是建立球队可能需要几周，但在这种情况下，银行准备采取行动 - 并让团队做出所需的决定。该研究还发现，危机强迫非可爱组织来试验概念。导致的速度，包括更快的决策，减少官僚主义和更好的沟通，是许多组织现在正在努力维护的属性。
6.让混合工作，工作。在下一种常态下，将会有更多的人以一种混合的方式工作——有时当面与同事一起工作，有时远程工作。这种模式可以释放出重要的价值，包括更满意的员工和房地产成本降低．混合工作模式还有其他好处，包括获得更广泛的人才、更大的灵活性和提高生产力。
为了实现这些成果，雇主需要确保基本的数字化技术能够实现远程工作和协作，同时注意创建促进社会凝聚力的工作规范。他们应该准确地定义每个角色和员工细分的最佳方法。这就需要理解什么时候现场工作比远程互动或独立工作更好。也许更重要的是，混合型组织必须采用新的工作方式，以帮助建立强大的文化、凝聚力和信任，即使许多员工都在远程工作。那些“诞生于虚拟世界”的公司，许多来自硅谷，如GitLab和Mozilla，并成功维持了虚拟世界，它们都有非常有意的政策、技术和工作规范。其中包括软件开发的开源协作模型;远程优先的做法，如默认的视频会议;从决策到会议成果再到正在进行的工作，所有事情都要有严格的文档记录。此外，他们还会努力让同事每年至少见面几次，以促进更紧密的联系，加深关系。顶尖人才留给公司的将是糟糕的文化和缓慢的反应。
接下来的三个行动旨在重塑才华为了让明天的领导团队能在今天运作，并建立未来的劳动力能力。
7.今天派明天的领导人。这次流感大流行的一个意想不到的后果是，首席执行官们看到了一扇窗户，展示了他们未来的领导人是谁。他们看到了谁能迅速做出决定和执行；谁能够接受新的挑战和挑战领导面对不确定性;谁有坚持的砂砾。在许多情况下，领导人已经发现新兴人才二到三层，人们朝着赛事上升，并帮助了危机响应和计划前战略。在其他情况下，他们发现一些领导者对过去较慢的官僚主义变得太舒服了。正如一位首席执行官告诉我们，“我们在过去的12周内了解更多关于我们的人民的人民，而不是通过过去12个月的传统人力资源进程。”首席执行官不仅获得了未来领导者的洞察力，而且还有迅速将最重要的工作部署到最重要的工作的价值。做两者的组织 - 找到未来领导者并巧妙地重新部署人才 - 将能够更快地移动。
最近的一个例子来自福特汽车公司。今年3月，这家汽车制造商宣布了这一决定为医护人员制作面罩——这是它从未做过的事。为了做到这一点，一组“不太可能的角色”组织起来，开始工作，利用他们自己的网络在忙碌中解决问题。其中一个教训是:一位团队成员写道，那些勇于接受挑战的人“可能不是你所期望的人。”迎接这种挑战需要勇气和一种鼓励创新和快速学习的心态。“我们是作为初学者来的，在工作中变得聪明起来，”团队成员写道。“作为一群初学者，只要你想，你就能做到。没有时间评定等级了。”
8.学会如何学习。考虑到美国海军最新的“沿海作战舰艇”，这些船只可以完成无数任务，例如在浅滩作战时搜寻潜水艇或扫雷。人们可能会认为他们因此拥有一大批训练有素的专家。不是这样的。事实上，这些船只只有40名“混合水兵”操控，他们已经证明能够掌握从操纵绳索到灭火、监控遥感器等多种技能。他们需要熟练，当然错误地操作绳子会造成严重伤害，但他们的主要技能是适应和快速学习的能力。他们不断学习，乐于接受新的经验，思维灵活。COVID-19已经证明，这也是企业所需要的。
学习和适应性已经在首席执行官议程上有一段时间，但在大流行期间也是如此。在过去的几个月里，一些最好的领导团队一直处于陡峭的学习曲线上：学习如何在危机时期领先，学习管理迅速形成敏捷团队，以更快的步伐做出决策，并学会适应．Forward-thinking companies are now accelerating their capability-building efforts by developing leadership and critical thinking skills at different levels of the organization, increasing their employees’ capacity to engage with technology and use advanced analytics, and building functional skills for the future, such as next-generation procurement, Industry 4.0 manufacturing, and digital marketing and sales.
这些公司认识到，学习的步伐和规模必须跟上技术创新和变化的步伐和规模。技能可以而且确实会过期。组织需要不断学习和适应的人。在许多情况下，公司将需要对大部分劳动力进行技能培训。这将需要扩大员工可以获得的学习内容，并使用技术来提供每个人所需的内容。这也意味着建立组织和制度力量，以加强与学习如何学习相关的技能——就像美国海军对其混合水兵所做的那样。
技能可以而且确实会过期。组织需要不断学习和适应的人。
9.重新思考ceo和领导者的角色。COVID-19使许多组织的领导层发生了根本变化。那些出类拔萃的领导者已经从指挥指挥和控制的危机应对转变为建立和释放成功的团队。几位ceo描述了他们在过去几个月的角色，即激励、授权和“疏通”领导团队。他们还过度投资于清晰和定期的沟通，以建立信任，并不断地将自己的行动与机构的目的联系起来。
为了保持COVID-19危机释放的速度，各组织需要更多这样的领导。未来要求领导者扮演有远见的人而不是指挥官的角色——专注于用一个清晰的未来愿景激励他们的组织，然后授权其他人去实现这个愿景。它需要能够打造成功团队的领导者;他们指导他们的球员，但让他们做决定和执行。这些领导人将需要带来能量和激情来催化创新、改变和增长。一位首席执行官告诉我们，“我每天都衡量自己的感受，因为我的工作最终是给组织带来活力和权力。”
现在是时候了
新冠肺炎大流行是我们时代的挑战。现在是组织为提高速度而构建的时候了。这将是一个漫长的过程，领导者必须跃入舞台，并认识到许多他们熟悉的组织结构将需要重新构想。
许多公司，至少在一开始，认为后资本主义回归是一件大事；他们会像以前一样开灯回去工作。然而，越来越清楚的是，对许多人来说，重返工作岗位将是一个可能需要一年或更长时间的过程，他们不能回到过去的样子。
相反，公司会想要抓住时机重新想象和重塑未来，建立新的肌肉以及强势回归的能力。即使是经营良好的公司也可能会发现，他们需要不止一次地重塑自己。
财富将倾向于大胆而迅速。
