只有7%《财富》500强公司的ceo们认为，他们的公司应该“主要专注于盈利，而不是被社会目标分心。”并且有充分的理由。虽然股东资本主义催化了巨大进展，但它也努力解决气候变化和收入不平等等深刻的烦恼问题 - 或期待，人工智能的就业影响。
但我们该怎么办呢?我们如何在广泛的环境、社会和治理(ESG)优先事项中传递使命感?这样做意味着从正常的业务转向较少人走的道路，这可能感觉像是“画在线外”。我们是否远远超出了我们的核心任务?这是否意味着我们将失去对底线结果的关注?透明是否会暴露出痛苦的紧张关系?我们的董事会、管理团队、员工和利益相关者会愿意追随我们，还是会认为我们已经“迷失了方向”?这些问题没有简单的答案;企业参与是混乱的，陷阱比比皆是，包括持怀疑态度的利益相关者的批评。
然而，当企业充分利用其规模造福社会时，其影响可能是非凡的。在世界抗击COVID-19大流行的紧迫威胁之际，目的性的力量显而易见，许多公司在利益攸关方最需要的时候加倍努力实现自己的目标(更多信息，请参见“在冠状病毒时展示企业目的“）。业务也有机会，有义务，从事我们星球的迫切需求，等待各国政府和非政府组织通过传统手段自行行动，如监管和社区参与等风险（更多，见“面对气候风险“）。
幸运的是，“如何做”的剧本开始出现，越来越多的公司开始领跑。在本文中，我们试图提炼出一些具有前瞻性的公司采取的鼓舞人心的措施。在这样做的时候，我们并不假装知道所有的答案。我们在这里展示的是一些早期的想法，从我们的研究和与世界各地的客户的接触。我们希望这将帮助你，无论你在你的旅程。
2019年8月的商业圆桌会议声明，利益攸关方利益与股东利益相同，既代表着何种目的，也代表着沸腾的紧张局势。客户正在抵制其与自己视野相反的价值观的公司的产品。投资者正在迁移到ESG基金。和企业世界的大多数员工都感到“脱离”;他们正在激励他们可以为决定和行为而令人敬畏，并对具有明确，明确的公司对世界产生积极影响的公司来说。
对此视而不见的组织将不可避免地面临批评。仅仅在过去的一年里，公司就目睹了数十万员工因气候问题而罢工，以及反复出现的高调的商业行为请愿，这些都激起了具有社会意识的利益集团的愤怒。数字平台是强大的放大器。历史学家尼尔·弗格森在一篇文章中警告说最近的麦肯锡季刊面试“如果你的公司还没有成为推特风暴的接收端，那么别担心，它很快就会成为。”
尽管如此，商业作为一股有益力量的潜力是非凡的。企业社会责任(CSR)倡议仍然是一个强有力的杠杆。我们还看到了企业在传统csr之外做出贡献的新兴机遇，例如部署数字工具和高级分析来应对全球挑战，以及动员不同的参与者生态系统来追求单个企业(或政府)无法单独实现的目标。仅举一个例子，H&M、开云、耐克和PVH等服装巨头已经联合起来创建了全球时尚议程(Global Fashion Agenda)，这是一个非营利组织，旨在推广可持续的方式，从有效使用资源和安全的工作环境到闭环回收。但经常，这些机会感到切向。许多高管告诉我们他们认为他们自己的公司做了很大的CSR工作，但希望这些努力能够延伸到核心，为他们的员工和他们自己的日常经历增加了意义。
我们认为，公众对企业的看法及其潜在的好处，或者员工对工作意义的渴望与他们的经历之间的脱节，反映了目标差距。麦肯锡最近对来自美国公司的1000多名参与者进行了一项具有代表性的调查，82%的人肯定了目标的重要性，但只有42%的人报告称，他们公司声明的“目标”有很大效果(见图表)。这不足为奇。许多公司的目的声明太过笼统，以至于它们很少像往常一样挑战业务，还有一些公司也没有强调员工的关注点。在我们的调查中，员工最看重的两件事是为社会做贡献和创造有意义的工作，而这两件事分别只有21%和11%的目标陈述的重点。
展示
图表：员工觉得目的是重要的 - 但许多人表示他们的公司没有一个，更不用说一个有所作为的人
图表总结
- 82%的受访者表示有目标很重要，18%的人持中立、不同意或强烈反对意见。
- 72%的受访者认为目的应该比利润更重要，28%的受访者持中立、不同意或强烈反对意见。
- 62%的受访者表示他们的组织有目的声明，而38%的人持中立、不同意或强烈反对的态度。
- 只有42％的受访者报告说，他们的组织目的陈述驱动局面，1虽然58％是中立，但不同意或强烈不同意。
笔记
注意：灰色显示的段反映了中立，不同意或强烈不同意的受访者。
1影响分数，基于受访者的子集报告了组织目的的存在，根据对关于宗旨的宗旨的问题和与目的相关的积极变化的回答来得出。
资料来源:2019年10月，麦肯锡对美国企业1214名经理和一线员工的组织目的调查
We’d further suggest that there is a frustratingly simple reason why business leaders have struggled to square all these circles with coherent statements and credible actions: it’s difficult to solve, simultaneously, for the interests of employees, communities, suppliers, the environment, customers, and shareholders. Tensions and trade-offs abound as we strive to align our business and societal goals; to integrate that identity into the heart of our organizations; and to deliver on our purpose, including its measurement, management, and communication.
需要的是相对明确的:它是对你的企业形象的深刻反思——你真正代表的是什么——这很可能会导致你的战略甚至治理(比如你作为一家上市公司、一家私营公司或一家公共利益公司的地位)的实质性改变。
但是你怎么拉这件事？完成它的机制是什么？您如何拥抱挑战的权衡和不舒服的真理，如果未被解决，可能会使目的的差距延续并产生不受可靠行动的言论？
我们还没有完整的答案这些难题。然而，我们相信的一件事是，桥接目的差距的唯一方法是在您的业务中心和您的组织中嵌入您的反思，探索，讨论和行动。我们在这里描述了任何一个必要的前提条件，然后前进的四个步骤：调整您的尺寸，包括您的漏洞;澄清您的目的如何与贵公司的“超级大国”联系;以思想为目的组织;并测量和管理目的，使其真的成为核心DNA的一部分。
员工们正在鼓动他们可以自豪地支持的决策和行为，并被那些对世界有明确、明确和积极影响的公司所吸引。
了解目的是个人和情感的
行动的前身是将与辛勤工作相关的情感和复杂性。没有简单的输入/输出方程，这使得在普遍股东模型的背景下难以解决目的。目的也与弥补组织的人和谁，像我们所有人一样，有时乱乱。创始人驱动的公司，如星巴克，有时会发现在他们的核心上更容易把目的放在核心上，因为他们的领导者在情感上和逻辑上的方式连接和形状。我们其他人也需要制作这个个人。
1.获得真实：从利益相关者的角度创建一个基线
将目标与公司的核心联系起来意味着重新评估你的核心:你所追求的战略，推动你前进的运作，以及公司本身。这是一项艰苦的工作，如果没有高层团队、员工和更广泛的利益相关者的深入参与，你就无法完成这项工作。但没有替代品。你的利益相关者关心的是你生活目标的具体后果，而不是你年度报告开头的新措辞。
首先努力看看社会和环境影响，战略和您的目的之间的关系，这可能是未对准的。这样的重新评估可能导致您重新评估一些关于在哪里以及如何竞争的难以反向选择，这代表了有效策略的核心。由此产生的摩擦是不舒服的，但也非常有价值。您可以通过在您的关键战略，预算和资本 - 投资讨论中建立目的联系的问题，以持续的基础鼓励它，例如：“我们的策略的哪个支柱最不一致？如何根据基于盈利能力的目的进行产品和服务的排名如何？“这些问题，如这些原因每个人都暂停，合法化健康的内省，并在采取短期收入或边际击中时提高了发现实例的几率，以便为您或希望是谁而支付的小价。（对于更完整的有关的有关问题，请参阅侧边栏，“询问目的”。）
您的自我评估必须超越策略。从您的供应链和供应商风险的审查开始，衡量您的社会和环境影响。社会现在拥有您对公司墙壁之外的整个业务链负责，包括您的供应商所做的内容。如果您作为一个高级领导人，最近没有亲自参与供应商问题，请访问自己。你不需要另一份报告;你需要深深的信念 - 无论是你的供应链今天是否健康，声音，或者你有一个计划明天才能让它变得如此。您需要识别社会眼中的漏洞并解决它们。
深入了解你的产品的组成。如果你生产手机，产品中有多少塑料是回收的而不是新的，你的手机维修和更换的容易程度，这带来了额外的环境成本?您的影响还延伸到资源，包括能源，这是消费您的产品所需的全部资源。星巴克最近估计，其总碳足迹中约有20%与咖啡所消耗的乳制品的生产有关。
尽早让广泛的涉众参与进来，作为过程的关键输入。我们知道的一家基础材料公司采访了150名外部利益相关者，包括选择不投资该行业的投资者，以及其他行业的首席执行官，所有人都着眼于了解他们的姿态和与目的相关的过程。这种参与带来了新的视角，降低了风险，并避免了以后的意外。激进分子深入挖掘会发现什么?你在哪里最脆弱?关键的利益相关者认为社会期望你做的最重要的事情是什么?你在这方面做得够多了吗?你是否只关注联合国可持续发展目标中的几个，而批评人士会在你的待办事项清单的底部强调其他目标?或者，你是否在某些业务领域“做得很好”，同时希望这能弥补其他业务的负面影响?在某种程度上，所有这些都是可以校准和评估的。有时，这样做可能需要勇气，让你的利益相关者对你的看法超过你自己的看法。
桥接目的缺口的唯一方法是在您的业务中心和您的组织中嵌入您的反思，探索，讨论和行动。
2.把目标和公司的“超级力量”联系起来
当您拍摄库存并解决您公司的漏洞时，您还需要设置大胆的愿望并推动目的和价值之间的对齐方式。它经常存在。作者和Raj Sisodia教授的研究表明，目的地LED公司于1996年至2011年间明显优于标准普尔500指数。超过2,000学术研究调查了环境、社会和治理主张对股权回报的影响，其中63%的人发现了积极的结果(而只有8%的人发现了消极的结果)。
这样的结果不会奇迹般地出现，因为一个公司决定目标驱动。当目标与公司的“超级力量”(即创造价值和推动ESG主题进展的独特能力)相结合时，它们就会最有效地形成。例如，跨国零售商H&M，其首席执行官之前是其首席可持续发展官，通过向竞争对手开放其供应链的超级大国，可以利用它加速自己的可持续发展努力。
围绕独特的资产、能力或杠杆点进行识别和构建，可能对社交挑战产生巨大影响创造价值在很多方面:
- 目的可以生成背线增长(或作为一个保险政策对收入下滑)通过创建更多的忠实顾客,培养信任,保护你的客户基础的时候,47%的消费者对一个品牌的失望对一个社会问题的立场停止购买其产品17%永远不会返回。
- 目的导向的环境管理可以降低成本——例如，通过提高能源或水的效率。
- 目的可以释放员工潜在帮助你赢得人才的战争，保留你最好的人，并提高员工的动机。如今，在决定工作岗位时，大约三分之二的千禧年人们考虑了公司的社会和环境承诺。
- 目标可以让你更清楚地意识到外部期望、政策方向和行业标准的变化，从而帮助你识别可能错过的风险。价值观驱动的回应，对你的员工是真实的，对利益相关者是有吸引力的。“值得信赖的”品牌在产品出现故障和经济冲击后，特别是在它们有效应对时，会更快地恢复元气。这一事实与1982年一样有力，当时强生公司(Johnson & Johnson)在一场干扰性悲剧后召回并重新包装了泰诺(Tylenol)。
- 目的可以改善你的资产负债表。Danone是法国食品跨国公司，通过举办一套ESG标准实现了物质降低的资本成本，包括随着时间的推移将某些品牌注册为B核心。这一举措是由致力于以更便宜的资本奖励有目的的业务的银行的辛迪加。
领导者的角色首先是激发创造性思考:什么使你独一无二，它如何与目标联系在一起，为什么它可能是有价值的——然后鼓励严格地把它嵌入公司的核心。当你努力将企业的超级力量与其对社会的影响联系起来时，你很可能会发现一大堆潜在的目的倡议。有些是短期内的双赢，产生了立竿见影的社会和经济效益。另一些人现在显然对社会有帮助，但需要更长的时间才能产生最基本的结果。还有一些更大的“登月”赌注，它们对社会的潜在利益是巨大的，但对股东来说，可能还不清楚。如果你已经在前两方面建立了动力，那就更容易进行登月计划——这是最有意义的，能产生最内在的满足感，也能吸引外部的注意(包括激励他人行动)。例如，巴塔哥尼亚致力于修复夹克，以鼓励它们的重复使用，其他户外服装制造商也纷纷效仿。
领导者的角色首先是激发创造性思考:什么使你独一无二，它如何与目标联系在一起，为什么它可能是有价值的——然后鼓励严格地把它嵌入公司的核心。
3.每天都在每个人的脑海中组织以保持目的
然后是组织本身。你的人经常有意识地反思吗?你的关键组织构件——无论它们是业务单元、敏捷团队还是功能性专业技能——是否有自主性和动机去有目的地工作?你的目的驱动功能(如慈善)是独立的筒仓，还是与你的业务核心相联系?
你的文化怎么样？也是您的社会影响的一部分。仅仅因为您为客户提供了良好的服务，并不合法地在您的组织中排除了人们的毒性文化。深入了解自己的文化，您自己的人民的参与程度，以及他们所赋予的学位使他们最好的自我努力。
最重要的是，您是否了解您的员工关心的是它们的意义，愿望和社会问题的焦虑来源？许多首席执行官担心他们的大多数员工都没有积极参与。除了纪律，怎样才能让员工在工作中充满热情、创造力和协作精神?将员工的个人目标与组织目标联系起来是关键环节。亚洲保险公司在其领导计划中提供明确的空间，以反映这一联系。与此同时，美国的医疗保健公司已经破坏了一个应用程序，其中人们可以探索其价值观和目的，并制作工作场所的联系，以实现追求这些目标。
制作那个链接 - 换句话说，实现了一个真正的专用文化 - 需要倾听，并对您所听到的方式非常开放。根据最近努力在北欧重新审视目的的领导者，在斯堪的纳维亚的一家大银行，花时间不可或缺于花时间“在六个月内在我们组织中听取超过7,000人。．．在研讨会上。．．在线调查。．． [and] in more than 1,500 coffee-corner discussions. . . . We discussed deeply why people had joined us, why they stayed, and what they see as impact for a financial institution.” That’s what it looks like when organizations move purpose past slogans and buzzwords.
将目标与公司的核心联系起来意味着重新评估你的核心:你所追求的战略，推动你前进的运作，以及公司本身。
4.衡量你能衡量的东西，并从你衡量的东西中学到东西
我们都知道，能被衡量的事情就能完成。但说到目的，什么指标最能反映ESG游戏领域的影响?对于复杂的、分布广泛的组织来说，它们很容易被看似无穷无尽的相互冲突的报告标准压垮。不同的地区要求不同程度的严格程度，跟上自愿报告倡议的范围可能会很费力。联合国可持续发展目标或全球报告倡议框架等流行框架是有用的试金石，但它们不能作为衡量工作的唯一基础。
相反，你应该问你自己和你的同事如下问题:哪些数据和证据对理解你的组织的整体社会、环境和财务影响至关重要?您当前的报告产出对您为实现目标所做的努力产生了多少洞察力?你最近一次根据目标指标采取行动是什么时候?也许更重要的是:什么是不目前正在衡量或报告社会将使您在未来责任 - 例如与您的行业相关的温室 - 天然气排放量？您的性能管理系统考虑到哪些指标？第七代，清洁和个人护理产品的制造商，最近建立了可持续性目标，以实现其整个员工的激励制度，以便在2025年之前成为零废物公司的目标。
改变你如何激励人民，包括将社会影响目标融入赔偿的融合，是利益攸关方认真对待的“证明点”。您可以建立哪些其他证明点？测量和减少碳足迹并对重塑进行实质性，可衡量的投资是良好的例子。理想情况下，这种证明点相互加强。例如，壳牌计划设定短期碳排放目标，并将执行赔偿链接到对策。
您可能需要创建新的度量标准，以更精确地反映您正在为您和您的涉众寻求调和的紧张关系。舒尔曼在贝宝,首席执行官丹和他的领导团队开始担心当他们意识到很大一部分的近25000名员工,尤其是入门级和每小时的职位,努力使收支平衡,尽管该公司支付工资达到或高于市场利率。在舒尔曼看来，对于一家以改善客户财务状况为目标的公司来说，这“似乎很荒谬”。正如他所说，对于这些员工，或者其他许多处于类似处境的人来说，“市场没有发挥作用”。
PayPal调查其员工评估其金融健康，开发并开始跟踪其员工的新“净可支配收入”计算等度量，并立即采取行动，以改善这些指标，并为其雇员提供财务安全。通过显着降低医疗福利的成本，使每个员工成为股东，在某些情况下提高工资，并提供金融健康培训，PayPal设定了一个目标，以提高其员工的净可支配收入并改善其财务状况。在一个世界，随着麦肯锡全球研究所的研究表明，大多数高度发达的先进经济体是“比父母穷，“这些举措的影响不能夸大。
目的在领导力上提出溢价。移动太快，你将被批评太过分了。移动得太慢，你将被视为企业鸵鸟。最危险的一切，如果您声称要出于目的，但最终被视为不真实，您将在员工和社会面前失去信誉。例如，您是否会在经济动荡期间坚持您的目的，或者只有当时间好？
是真实的，在提升和刺激关于不舒服的真理和紧张局势的辩论中，您必须无情，您可能会在地毯下扫除。您还需要自己的真正谈论企业宗旨和企业绩效之间的共生关系。Aetna首席执行官Mark Bertolini有一个简单的口头禅：“没有保证金，没有任务”。生命科学公司DSM的前首席执行官Feike Sijbesma只是说：“在一个失败的社会中，你不能成功，也不称自己成功。”
我们最近的调查显示，33%的经理经历了目标和利润之间的权衡，72%的员工希望目标比利润更重要。这些发现强调了高层团队在调解紧张关系方面的作用，以及我们之前提到的一些目的倡议需要信心的飞跃。有时，高层领导人需要鼓励他们的经理大胆迈出这一步，如果一些目的驱动的优先事项是自筹资金，为随后更大胆的押注创造条件，这可能会更容易。皮克斯的导演布拉德·伯德在一部电影中生动地描述了这些动态季度面试“金钱只是火箭的燃料。我真正想做的是去一个地方。”
除了纪律，怎样才能让员工在工作中充满热情、创造力和协作精神?将员工的个人目标与组织目标联系起来是关键环节。
在推动你的公司始终如一地定义和实现它的目标的过程中，你将以可能让你的员工甚至你自己感到不安的方式挑战现状。支持这样的变革需要以同理心来领导——根据他的说法麦肯锡研究，意味着发展一个超越眼前问题的广阔的未来愿景，通过寻找共同点来激励和建立与他人的信任，并以身作则。这些发现表明，在你努力定义和实现组织目标的过程中，重新设定领导规范可能很重要，组织目标必须与你、你的高层团队和你的员工的风格和行动相一致，并符合这些目标。记住，目的是因人而异的。通过接受这一现实，你就可以在员工和公司之间建立一致，使每个人都能得到支持和提升。
关于目标的决定可能是你职业生涯中比较困难的决定。将会有不和谐的意见;审判他们需要纪律和定罪。指导你行动的证据可能比你想的要少。不要让自己匆匆忙忙。建立一个事实基础来帮助你权衡利弊并降低风险。
最重要的是，不要故意满足于“通用”。你确实有超能力去发现，有独特的影响力去传递。公司的角色远远超出了员工和客户的范围。你的供应商会向你寻求指导。你的同事会向你寻求灵感。社会会让你负起责任，让这个世界变得比你刚开始时更美好。
作者希望感谢Naina Dhingra, Miklós Dietz, Eric Falardeau, Arnie Ghatak, Kimberly Henderson, Sascha Lehmann, Tracy Nowski, Robin Nuttall, Adam Sabow, Richard Steele, Matt Stone和Lynn Taliento对本文的贡献。
