对于许多组织来说,在今天的环境中生存和繁荣取决于进行根本性的转变，变得更加灵活。那些成功转型的企业正在实现实质性的业绩和健康改善:增长、盈利能力、客户满意度和员工敬业度的提高。
比起其他任何因素，成功的敏捷转型的关键是领导者，特别是高级领导者，要开发大量新的思维模式和能力。本文总结了我们的指南，领先的敏捷转型：新的能力领导者需要建立21世纪的组织(PDF-765KB)，给准备好进行敏捷转换的领导者。
敏捷的故事
在我们深入探讨之前，从更广泛的角度来看待敏捷是很有用的，特别是敏捷组织与传统组织的区别。
传统组织和敏捷组织的特点
简单地说，占主导地位的传统组织模型主要是为了一个众所周知的环境中的稳定性而进化的。它基于这样的理念:组织就像一台机器，具有静态的、竖井式的、结构化的层次结构，通过线性规划和控制来执行一个或很少的业务模型。
敏捷组织，被视为生命系统，已经进化到在一个不可预测的，快速变化的环境中茁壮成长。这些组织既稳定又有活力。它们以客户为中心，灵活地适应环境变化，并且是开放的、包容的和非等级的;他们不断发展，拥抱不确定性和模糊性。我们相信，对于未来，这样的组织比传统组织具备更好的条件。
虽然有许多不同形式的企业敏捷性，但它们具有一些共同的商标。我们已经在一篇相关文章中指出并列举了这些，”敏捷组织的五个标志．”
敏捷组织中的领导力
这种新型的敏捷组织需要一种完全不同的领导方式。最近的研究证实，领导力以及领导力如何塑造文化是成功的敏捷转变的最大障碍，也是最大的推动者。
因此，组织必须从两者开始拓展和超越能力这使得他们的领导人在过去取得了成功。领导者需要三种新的能力来进行敏捷转换。首先，他们必须转变自己，以发展新的个人心态和行为。其次，他们需要转变团队以新的方式工作。第三，通过将敏捷性构建到整个企业的设计和文化中来构建转换组织的能力是至关重要的。
改变你自己
要完全改变自己，几次转变是必要的——领导者需要以一种有纪律的方式来进行这些改变。
从反应性思维转向创造性思维
改变我们的思维模式或调整它以适应新的环境不是一件容易的事情，但是发展这种“内在的敏捷性”对于释放我们的潜力来领导一个敏捷的转变是至关重要的。
反应性或社会化心态是一种基于对环境和他人的反应而从外而内体验世界的方式。创造性或自我创造的思维模式是一种由内而外的体验世界的方式，基于通过挖掘我们真实的自我、我们的核心激情和目标来创造我们的现实。
研究表明，大多数成年人花费大多数时间“在反应性”中，特别是当挑战时，传统的组织旨在在反应上运行。然而，为了建立和领导敏捷组织，领导者必须使个人转变主要是“在创造力”中。
我们发现，在敏捷组织的核心中，培养创新、协作和价值创造的文化，有三个基本的“反应到创造性”的思维模式转变:
- 从确定到发现:促进创新。对于确定性的反应性思维模式是关于不输，处于控制之中，以及复制过去。今天，领导者需要转变到一种创造性的发现思维模式，这是为了赢，寻求思想的多样性，促进创造性碰撞，接受风险和试验。
- 从权威到伙伴关系:促进合作。传统的组织设计倾向于基于权威的反应性思维模式的竖井式等级制度。领导与团队的关系是一种上下级的关系。敏捷组织为协作而设计自治团队的网络．这需要一种潜在的创造性的伙伴关系思维模式，基于自由、信任和责任的协议管理。
- 从稀缺到丰富：培养价值创造。在稳定的市场中，公司以牺牲他人的份额最大化他们的股票。这种胜利方法反映了一种基于有限机会和资源的假设的反应性稀缺性。然而，今天的市场不断发展，迅速发展。为了提供业绩，领导者必须使用丰富的创造性思维观看市场，这承认其组织可用的无限资源和潜力，并实现客户为中心，企业家精神，纳入和共同协调。
严谨的方法
虽然这些思维模式的转变可能是新的，需要对旧的信念和范式进行重大的“放弃”，但总的来说，它们形成了一种非常有纪律的领导方式。由于内在的自主和自由，敏捷组织中的领导来自于自律的方法——领导不惧怕惩罚或制裁，而是为目标和激情服务。
转换您的团队
接下来，重要的是学习如何帮助团队以新的更有效的方式工作。
帮助团队以敏捷方式工作
领导者如何帮助团队以新的更敏捷的方式工作?这种新的工作方式对领导者有什么要求?所有敏捷工作方式都有三个基本的领导要求。
首先，领导者必须学会建立小，多样化，赋权和连接的团队。其次，领导者必须允许并鼓励敏捷团队在快速循环中工作，以使他们能够更有效地提供更高的价值。第三，领导者必须通过理解和解决未满足，并通过理解和解决其未识别，并甚至无法识别，需求，使敏捷团队专注于外部或内部客户，并为客户创造价值。
拥抱设计思维和商业模式创新
我们发现，除了能够领导这种新的敏捷工作方式之外，领导者了解另外两个相对较新的学科的关键要素也很重要:设计思维和商业模式创新。
设计思维起源于工业设计和其他形式的设计，是开发创新客户解决方案、商业模式和其他类型系统的强大方法。这从理解每个阶段的整个客户体验开始客户的旅程．
在敏捷的组织中，每个团队都被看作是一个创造价值的单位，或者是一个“业务”。这些团队抓住每一个机会追求商业模式的创新，寻求新的方法来满足内部或外部客户的需求，并为员工、投资者、合作伙伴和其他利益相关者提供更多的价值。
改变你的组织
在这里，领导者必须学习如何共同创造一个敏捷的组织目标、设计和文化。
目的:寻找北极星
领导者需要开发的第一个独特的组织级别技能是提炼一个清晰、共享和引人注目的目标的能力——这是他们组织的北极星。与传统的执行团队练习不同，在敏捷组织中，领导者必须学会在与整个企业的人的对话中感知并找出组织的目的。
设计:应用敏捷组织设计的原则和实践
领导者需要发展的第二个组织层面的技能是设计战略和运营模式基于敏捷组织原则和实践的组织。最高层领导人的传统企业在这一领域有一个精确的技能,反映了传统组织设计作为一个相对集中,静态系统:一个或一个非常有限的主要企业,每一个都有历史悠久的商业模式,通常有些不安地共存的企业功能。
为了设计和构建一个敏捷的组织，领导者需要基于对组织的不同理解的一套不同的技能。他们必须学会把他们的组织设计成一个分布式的、不断发展的系统。与传统模型相比，这样的组织由更小的授权单位组成，具有更少的层、更大的透明度和更精简的治理。更具体地说，领导者必须学会如何将现有的大型企业分解成一个更细化的投资组合;将公司职能转变为精干的骨干力量;并吸引广泛的合作伙伴进入一个强大的生态系统．
文化:塑造敏捷的组织文化
领导者需要发展的第三种组织层面的技能是在整个组织中塑造一种新文化的能力，这种能力基于发现、伙伴关系和富足的创造性思维模式及其相关行为。
考虑到人们在敏捷组织中所经历的开放和自由，文化可以说在这里扮演着比在传统组织中更重要的角色。为了塑造这种文化，领导者必须学会如何进行以自身能力和行为为中心的多方面的文化转型。这包括以下步骤:
- 角色建模新的思维模式和真实的行为
- 培养理解和信念以一种高度互动的方式，通过分享故事，并受到前线团队的能量和想法的启发
- 在整个组织中建立新的思维模式和能力将学习融入到日常活动中，从而成为真正的学习型组织
- 实施钢筋机制在敏捷组织设计中
培养领导者的敏捷方法
许多组织在独立的口袋里开始他们的敏捷试验。至少在一开始，他们可以在那里建立敏捷领导能力。但是，要想在一个组织中成功地扩展敏捷性，最高领导人必须接受它的准则，并愿意显著提高他们自己的能力。最终，一个完整的敏捷转换将需要包括构建整个企业的高级领导层的思维模式和能力。为了以敏捷的方式做到这一点，五个要素是必不可少的:
- 建立一个企业敏捷教练骨干，这是一种新的经验丰富的专家，在领导转型团队的支持下，能够帮助领导者驾驭旅程。
- 让顶级团队参与发展自身能力从一开始，所有的高层领导都会从管理团队那里得到启发。
- 创造身临其境的领导体验(从三四天的集中精力到几个月的学习旅程)，介绍新的思维模式和能力，并将其推广给所有高层领导。
- 邀请领导将他们所学应用到实践中无论是在已经开始的敏捷转型计划中，还是在发起新的组织实验中。
- 以敏捷的节奏展开领导能力的建设每季度暂停一次，回顾过去90天的领导经验、试验和文化转变，然后确定未来90天的计划和优先事项。
敏捷转换对于越来越多的组织来说是一个高度优先级的问题。比起其他任何因素，成功的敏捷转变的关键促成因素是帮助领导者，特别是高级领导者，发展新的思维模式和能力。以敏捷的方式这样做将使组织能够更快地移动，驱动创新，并适应和塑造其不断变化的环境。
下载领先的敏捷转型：新的能力领导者需要建立21世纪的组织(PDF-765KB)。
