一代(如果是那样的话)，我们就有机会重新设想我们是如何工作的。在19世纪，工业革命使欧洲和美国的许多人从田野转移到工厂。20世纪40年代，第二次世界大战使女性以前所未有的速度进入职场(如果不是最高管理层的话)。20世纪90年代，个人电脑和电子邮件的爆炸式增长推动了生产力和决策速度的迅速提高，迎来了我们今天所知道的数字时代。2020年，新冠肺炎大流行迫使员工离开办公室，在家工作。由于新冠肺炎疫苗的开发和广泛分发，2021年提供了另一个这样的机会。重返工作岗位是一个创造一种新的、更有效的运营模式的机会，这种模式适用于在一个不确定性日益增加的世界中航行的公司和人们。然而，这里有一个大问题:雇主必须面对他们与员工对未来的看法日益扩大的脱节。
员工不知道他们想要什么，并与工作重新评估他们的关系
麦肯锡(McKinsey)最近调查的高管中，超过四分之三的人表示，他们希望典型的“核心”员工每周能回到办公室三天或三天以上(表1)。尽管他们意识到，伟大的在家办公实验效果惊人，他们还认为，这有损组织文化和归属感。他们渴望员工回到办公室，渴望一种更灵活但与我们之前的工作没有太大区别的新常态。
在鲜明的对比中，近四分之三的员工麦肯锡在全球询问想要每周在家工作两天或两天以上，超过一半的人想要至少三天的远程工作(表2)。但是他们传达的信息有点复杂。许多雇员还报告说，由于大流行的压力，在家工作导致疲劳，难以脱离工作，社交网络恶化，归属感减弱。
当雇主有小团体对话来更详细地了解此类调查结果时，他们发现他们的劳动力既不是大量的劳动力真正知道员工想要什么。这并不令人惊讶。工作人员在过去一年经历了很多。许多人经历了前所未有的不确定性和焦虑。他们看到社区的预期率下降。他们管理了困难的个人情况，从失去对他们自己的身体和心理健康斗争的人中失去。然而，经验并非都是负面的。被推到家里的庇护所，许多人以改变它们的方式重新发现与他们的家庭和家庭的联系。许多工人变得富裕（由于股价的全球市场强劲，以及政府刺激的强劲反弹），让他们更有信心通过生命重申他们的道路 - 或选择新的。
这种可选择的增加，与个人生命和工作义务之间的更大的脱节，是推动工人与雇主重新评估其与雇主的关系以及他们的工作。今天，这种重新评估的过程正在努力回归工作。明天，表面可能会降低啮合，更不愿意工作时间较长，磨损。
雇主低估了这种脱节，没有意识到“终点线”是一个海市蜃楼
许多雇主热衷于迅速建立一些正常的态度，重点是回答简单的后勤问题，让他们感受到一种控制感。这些问题通常侧重于员工将在办公室，他们将使用的协作工具以及达到行为行为的薪酬水平和规范的政策。虽然他们的答案可以帮助寻求衡量接下来的实用主义的员工的员工，但它们通常伴随着“终点线”在视线中的消息，并且我们很快就会进入一段正常的态度标准未来几年。
在对从远程工作中归来的热情中，商业领袖冒着风险，实际上增加了他们与员工之间的脱节。我们将越过终点线，突然结束所有困难的事情的想法似乎只存在于高级领导人的头脑中。
最乐观的情况是，盛大回归办公室的乐观消息是失败的。最坏的情况是，对信息的置信度可能还会加速已经形成的2021年(以及2022年，甚至2023年)的“巨大消耗”。在全球各地的公司，员工离职率都比平时高得多。最近的调查发现美国的26％的工人已经准备寻找新的就业机会和全球40％的工人正在考虑留下当前的雇主到年底。
最近的调查发现，全球40％的工人正在考虑到今年年底留下当前的雇主。
向员工传达即将到来的神奇终点线并不会消除他们与雇主之间的隔阂——只会让隔阂加深。当带着这种印象的人回到办公室后，发现他们并没有完全恢复活力，仍然感到疲惫，仍然带着不确定性和无法解决的悲伤，他们会在情感上与组织和领导进一步脱节。“终点线效应”可能会导致更多人员流失，让那些领导人渴望离职的公司处境更加糟糕。事实上，那些不认为会出现更多人员流失的高管可能是在自欺欺人。
与其让员工们欢呼着回到办公室，领导者们更明智的做法是专注于更深层次的倾听，并与员工们保持现在的状态。领导者必须承认，例如，他们并没有所有的答案——当他们的公司过渡到混合工作模式时，他们仍将试图发现什么才是正确的长期工作模式(对大多数员工都有效的模式)。同样重要的是，领导者要表明，他们希望让员工成为设计公司未来运作方式的合作伙伴。
公司别知道接下来会发生什么
一些组织和他们的员工开始退出远程工作的大实验。他们学到了很多东西，包括如何在一种匆忙操作的运营模式中提高效率，以应对COVID-19危机带来的持续挑战和不确定性。当然，雇主们无法阻止大流行造成的人类悲剧。但许多人与自己的员工一起想出巧妙的方法，在照顾员工的同时保持公司的生产力。
但在帮助各国领导人应对下一个伟大的实验方面，在大流行期间汲取的教训只能起到如此大的作用:混合工作。混合模型比完全远程模型要复杂得多。在规模上，使用它将是一个前所未有的事件，所有种类的规范已经被接受的实践几十年将受到考验。领导者要知道它如何运作还有很长的路要走。
混合模型比完全偏远的模型更复杂。在比例下，使用它将是一个前所未有的事件，其中所有类型的规范将被放在测试中。
每周工作多少天是最好的，这个问题是最容易回答的，但它不是唯一的问题，甚至可能不是首先回答的正确问题。可能会有一堆问题需要解决:什么工作最好是当面完成，而不是虚拟完成，反之亦然?会议如何才能发挥最佳效果?如何才能平衡那些在现场工作的人和那些不在现场工作的人之间的影响和经验?怎样才能避免办公室职员比在家工作的人更受重视和奖励的双重体系呢?当处理一个项目时，团队是否应该聚集在一个地方，如果是，多久一次?对办公室外员工的领导沟通是否和对办公室员工的沟通一样有效?
那些不再远程工作的人必须接受这样一个事实:他们回到办公室时，对这类问题没有明确、可靠的答案。我们最终会做到的。但是随着我们的测试和学习，政策、实践、工作规范、协作技术以及更多的东西都需要改变和发展。疫情结束后，我们刚刚开始一段新的艰难旅程。
那么，当雇主考虑重返职场时，他们应该做些什么来减少这种脱节呢?我们建议采取三个行动。
清楚的是，修复下一个操作模式需要数年时间，并且是近期返回办公室的独立努力
许多雇主我们谈论的时间太少了，承认建立真正有效的混合操作模型的肌肉可能需要数年，并非最不重要的是，因为他们仍然学习在这种环境中实际工作。在大多数劳动力遇到重大的不满和压倒性的疲惫时，很少有员工会看到以办公室为中心的工作模式作为改进的道路，并且鉴于过去一年的遥控工作成功，将被问到雇主证明他们的决定改变安排。但是，如果领导者愿意从头开始，质疑一切，并以明确的证据的理由做出故意决定，他们与他们的员工之间的目前的断开可以作为将为客户专注的创造力张力点，员工领导的操作型号为今天 - 和明天设计。
考虑所有研究表明，建立新关系更好地完成。在Covid-19大流行期间，39％的员工努力与同事保持强烈的联系，因为非正式的社交网络削弱，人们倾向于与他们最识别的人民和团体倾斜。锚定的事实如此，领导者有一个具体的理由，为什么一定量的面部时间至关重要。这也是公司应该投资于讨论混合社会网络如何工作的原因之一，以及帮助员工建立高质量关系，加强联系和撑腰信托的其他方式。通过加入员工的搜索为什么，领导人可以开始组装共同和灵活的未来文化的构建块。
不要只是重复员工的明确表述，要同情他们试图隐含表达的内容
今天许多组织正在播放员工调查的选择结果，部分地是为了对办公室的身体回归合理的选择。这很好，但它未能发出组织理解和欣赏员工和雇主之间改变的后期性关系。会议员工意味着发证人们的认识，即将需要时间的信仰暗流，这将需要时间和理解，并伴随着该组织将继续倾听，流程和行动这些信号的明确承诺。
这样做意味着用真正的倾听来补充传统的倾听机制(如脉搏检测)，并有意地创建论坛和空间来实现分享。最高领导人必须以身作则，表明欢迎对脆弱性的反馈和表达。聆听之旅，炉边聊天，问我任何事，逆向市政厅，分享个人故事，这些都有助于建立一个安全的环境让员工分享。
团队领导也必须通过分享，倾听和听取他们团队成员的需求。没有真正的伙伴关系在那个水平，高层领导人谈论与员工合作只是谈论。
做得恰到好处，在个人级别倾听是一种早期干预，可以在线下降更深的士气问题。随着公司从大流行的混乱转变为返回办公室的不确定性，聆听员工将继续比以往任何时候都更加重要。
真诚地进行实验，并从实验的结果中学习
如果没有下一个常态应该是什么样子的路线图或剧本，人们就必须集体采用测试和学习的心态。企业可以尝试不同的工作模式和规范、物理空间布局和工具，以创造一个平衡个人生产力和创新驱动的创造力、个人灵活性和团队协作、办公室和家庭的未来。这意味着以个人、团队、业务单位、办公室和组织的身份进行试验和试点。
例如，Office Space的设计在积极的协作和连接中扮演关键作用，但传统的办公室通常将超过三分之二的空间专用于个人，头向下工作空间，例如书桌和小区。可以试行哪些新的设计和技术来提供灵活性和协作？一家顶级科技公司正在开发一系列传感器和可移动墙壁，以允许基于员工需求和工作模式进行持续和实时调整。全球金融服务领导者正在尝试一个完全开放的平面图，其中包含“热门办公桌”，管理层将与工人分享空间。
类似地，围绕会议的规范也已经成熟，适合更新。谁需要参加哪些会议，需要参加多长时间，以什么形式?如何重新设计会议，以使效率最大化，加速有效决策，并建立连接和社会凝聚力?答案还不清楚，但公司会通过试验和错误——通过测试和学习——找到答案。
对许多领导者来说，让实验进行下去将是一个挑战。正如我们前面提到的，新冠肺炎大流行的不确定性让一些领导人感到不知所措，失去了控制感。接受“试-学”的文化将导致一些领导者的心态发生真正的转变。他们需要适应这样一个事实，即一个明确的解决方案可能不会立即显现出来——重要的答案可能在数年内都不会出现。他们必须通过提供一套评估解决方案和想法的指导原则和标准来帮助员工适应。(有关领导者能做什么的更多信息，请参见“作为肌肉返回：Covid-19的课程如何为混合动力和超越塑造强大的操作型号。“）
接受“试-学”的文化将导致一些领导者的心态发生真正的转变。重要的答案可能在数年内都不会出现。
否认断开连接根本没有策略
如果员工们对能完全回到办公室的前景感到高兴，那就太好了。如果未来能像我们有时想象的那样辉煌和稳定，那就太好了。但这些都是建立在怀旧之上的幻想。它们绝不是建立一个为未来做好准备的公司的坚实基础。
现在，很多一厢情愿思考是指导遥控工作的回报。有了显着且令人心碎的例外，许多领导者与Covid-19流行病的绝缘。他们认为公司既容易又可取，又迅速行动。但他们的人民并没有乞求不同意。他们用脚投票。
如果领导者不接受他们不知道混合动力的未来的形状的事实，他们的才能将继续走出门。但领导人可以做出选择。他们可以继续相信他们将来会提供，因为他们总是在过去交付。或者他们可以在好奇心，尊重和学习的意愿而不是授权的情况下，与人们 - 密切和透明地拥抱这种奇异的机会，而不是授权 - 发现一种新的和更好的工作方式。
