在世界各地，越来越多的组织正在拥抱灵活性为了提高交付，提高速度，增强客户和员工体验。事实上，在Covid-19时，许多组织加速了他们转向敏捷。我们最近的研究发现敏捷组织对危机的反应更快，而那些不拥抱敏捷工作的人可能会放弃速度和弹性的好处在Covid-19大流行后的“下一个正常”中需要。
在本质上，企业级的敏捷性意味着通过重建围绕稳定骨干支持的数百个自我转向，高性能的团队来重建一个组织来实现新的操作模型的移动策略，结构，过程，人员和技术。在开始敏捷转型时，许多组织强调并讨论部落，小队，章节，Scrums和Devops管道。然而，我们的研究表明，人们的维度文化尤其是最难实现的。事实上，文化变化的挑战是与其他五大挑战的平均值的两倍多，（展览1）。
移位文化需要致力努力。不幸的是，许多关于这次旅程的组织努力阐明他们渴望的敏捷文化并将其带到生活中。本文通过来自世界各地的现实生活成功案例的四个实际教训，揭示了文化变迁。
第1课：定义来自TOS.
每个组织都是独一无二的。因此，每个都需要其独特的文化来为新的敏捷操作模型供电。建立敏捷文化的组织应该基于他们的愿望目标的方法。他们还需要了解他们目前的文化，包括可以用作阐明三到五个特定心态和行为转变的起点的行为疼痛点，这将为提供业务结果的最大区别。
基于新西兰的数字服务和电信公司Spark，领导团队在其敏捷转型中采取的第一步之一是推动努力表达文化的努力来自TOS.．斯巴克大胆地决定全力以赴整个组织中的敏捷2017年 - 将整个组织翻转到不到一年的敏捷操作模型。从一开始，如果要成功地转变为结构，过程和技术，那么激光就会理解为“心灵和思想”的变化转换。
Spark的文化变化从其发声板开始，来自整个组织的多元化70名志愿者。这些是舆论领导者 - “水冷却器”领导者和Spark的“神经网络” - 没有经营的常规嫌疑人。发声板的作用是为新模型和设计推动者（行为转换和新价值）创造的买入和理解，以帮助沿着敏捷之旅的员工。
发声板的早期任务是识别行为转移团队需要在新的敏捷操作模型中茁壮成长。成员使用了他们的经验，来自其他公司的鼓舞人心的例子，以及Spark在文化和才能的工作，以定义这些转变。为了帮助通知有必要的变化，声音委员会试图了解心态（那些潜在的想法，感受和信仰，解释为什么人们行动的行为行为。
这从到然后将愿望与不同的群体共享，包括顶级团队，并蒸馏成四个关键主题。每个主题都必须与整个组织的同事共鸣，既实际，也可以实现，具体到公司（即不是来自一般敏捷理论）。由此产生的关节从到行为使Spark旨在了解并与所需的最终状态（展览2）进行现有的文化现实。
最后，建立它来自TOS.由于纸上的言语不仅仅是言语，Spark制造了一个敏捷的改造的工作流之一，由顶级团队成员赞助，并在转型会议上讨论。工作流通过行动带来了文化。这从到更改包含在所有主要设计选择、事件和能力构建活动中。工作流程与其他有助于推动文化变革的文化倡议完全一致，例如多样性和包容性。
领导该公司文化工作流程的团队成员梅丽莎·阿纳斯塔西欧(Melissa Anastasiou)观察到:“与许多组织一样，该公司的经验是，文化改变是困难的，并不是一蹴而就的。这需要集体和一致的努力，以及真正的信仰和理解“为什么”的组织各级。为伟大的外观设定一个清晰而有目的的愿景——并确保这个愿景从底层到顶层，也就是从底层到最高层——让我们处于可能的最佳位置，以交付对完全业务敏捷的改变。”
第2课：让它成为个人
本课程是关于使员工个人有意义的变化。要从组织到个人前沿改变，领导者需要为他们的人民提供空间和支持，以定义敏捷心态意味着什么他们．这将在高级领导人，中间经理和前线员工之间有所不同，并对每个人进行不同的影响。邀请同事分享个人经历和斗争可以建立转型势头并解锁转型能源。
这是罗氏(Roche)采用的方法。罗氏是一家拥有122年历史的生物技术公司，在100多个国家拥有9.4万名员工。为了建立一种敏捷的文化，罗氏在高层领导中推动了深刻的个人变革过程。其中1000多名领导被邀请通过为期四天的沉浸式项目学习一种新的、更敏捷的领导方法，该项目向他们介绍领导敏捷组织所需的心态和能力。这个名为“动力”(Kinesis)的项目专注于让领导者从有限的、被动的心态转变为有能力的、创造性的心态。它还开始了学习如何从为命令、控制和价值获取而设计的传统组织向为创新而设计的敏捷组织，协作和价值创建。
在整个项目中，领导者逐渐认识到他们个人的心态、思想和感受在他们领导的组织的设计架构和文化中表现出来的方式。这种认识强调了为什么从个人转变开始的改变项目更成功。组织是由他们的领导者建立和领导的:他们思考、决策和表现的方式塑造了组织的每一部分。这种动态在敏捷组织中被放大，这具有异常高度的开放性和透明度。
Kinesis计划专注于通过示例领导。Roche的人才创新主管（主动权的主要建筑师）听到了几十个人的领导者从Kinesis回来并被不同地出现。除了其学习计划之外，Kinesis还通过催化组织和商业模式的大规模实验，帮助改变个人。在高级领导人方案的六个月内，许多参与者在其自己的领导团队，部门和他们的组织单位中推出了敏捷的实验 - 从事成千上万的人以CoCroxing的创新方式融入组织内的敏捷性。
凯西斯的核心宗旨是邀请，而不是预期。领导人被邀请将经验教训申请回到自己的组织。随着新的心态和邀请，大多数参与者都已。与5％到10％的参与者与他们的团队进行后续会议相比，95％选择了。如今，敏捷是在许多形式和许多组织中被拥抱和广泛的部署，并在许多组织中，为数万人参与了应用敏捷心态和工作方式。
第3课：文化工程师架构
即使是最好的培养计划，如果周围的上下文不支持或更糟，所以妨碍新的Mindsets和行为也会失败。为了维持新的文化，必须重新设计结构，过程和技术来支持行为期望。为了成功，所需的文化变化需要被硬连线进入商业和通常组织的所有要素以及转型。
匈牙利的Magyar Textkom（德意志电信子公司）投资于嵌入和加入敏捷的心态和行为，它在2018年开始的敏捷转变。与Spark和Roche一样，Magyar Telekom始于定义其的基础教训从到．电信从三个核心价值观开始，随着转型的成熟，最终演变为七个价值观，并转化为更有效沟通的口号:
- 重点，通过批判性地评估当前的任务并对不值得努力的事物说不起，更加集中
- 所有权，通过努力雇员识别其任务，令人鼓舞的所有权，就像为自己的公司执行的那样
- 回顾历史,强调需要审查和评估，从失败中庆祝成功和学习
为确保正式机制支持这种敏捷心态转变，Magyar Telekom使用了个人和组织层面的结构性变化，使人们，客户和业务流程保持一致，以及对敏捷文化的物理和数字工作环境。
例如，Magyar电信的人员流程实际上反映了四项原则:
- 所有消息从公司收到的员工都与其文化价值观一致
- 关注、所有权和回顾的文化价值和主题嵌入到所有的人力资源和人员流程中
- 雇主品牌，招聘流程和船上旅程确保每个新员工都了解敏捷文化的基石
- 职业发展的标准定义和支持敏捷心态和行为转变
Magyar Telekom的业务流程也被硬连线支持其文化价值。用于支持焦点和回顾性主题的几个例子之一是季度业务审查（QBR），这是业务规划和资源分配的敏捷操作模型的共同元素。QBRS通常涉及来自组织的主要领域的利益相关者，以确定优先事项并管理组织需求和依赖关系。
为了进一步强调焦点，致力于在整个组织中实施和扩展QBR的电信，包括非宗地区，如客户关怀或实地执行。这种正式的机制具有很强的文化影响。首先，它发表了致力于其焦点的文化主题。其次，公司范围的QBR在明确的优先事项周围对齐整个组织，仅帮助员工专注于创造价值的活动，同时明确地识别并使活动的活动达成。第三，QBR周期还包括回顾，以便在正式，结构化和高度可见的过程中理解和学习以前的成功和失败。
进入文化的另一种强大的方式是改变物理和数字环境。楼层和墙壁可以非常简单地创造团队之间的合作或障碍。Magyar Telekom改变了其楼层计划，以为各个小队创造空间，以及部落中的所有小队，坐下来坐下。新的物理环境促进了合作和持续的互动。介绍了团队级别工具 - 包括小队仪式和可写墙的空间，其中团队可以可视化优先事项，跟踪进展，并从事实时创意思维。同样，数字工作环境更新为捷克工具，如JIRA问题跟踪和Confluence协作软件，从而有效地处理EPIC，功能和用户故事。在几周内，Magyar Telekom工作空间从陈规定型办事处转向新的敏捷文化的协同孵化器。
第4课：监控和学习
持续学习和改进是敏捷工作的核心原则。它也适用于敏捷文化。成功的敏捷转换表明了监测进度的价值，评估行为变化及其对性能的影响，以及运行定期回顾性，以学习成功和失败。然而，衡量行为变革传统上是挑战。
荷兰国际集团(ING)是银行业敏捷转型的著名领导者，它在这里进行了创新，并使用多种方法来跟踪其敏捷转型对生产力、绩效、上市时间和数量以及员工敬业度的影响。作为这些跟踪计划的一部分，ING还跟踪了文化变革的进程及其对整体转型的影响。世行甚至与欧洲工商管理学院(INSEAD)的经济学教授玛丽亚·瓜达卢佩(Maria Guadalupe)合作，研究并提高跟踪工作的质量以及由此产生的见解。
ING的首次跟踪倡议是一个40个问题的调查，其中1,000名受访者在2015年和2017年之间运行了五次。包括与文化相关的调查问题与银行的目标和关键结果有关。转型软硬驾驶员之间的这种相关性及其性能指标允许看到哪些文化因素导致结果，对转型的成功至关重要。根据Michel Zuidgeest的说法，ING全球变更执行的领先者，产品所有者角色及其相应的行为，例如，结果是影响结果的最重要因素之一。产品所有者，章节和敏捷教练的技能 - 以及他们一起工作的方式 - 在转换开始时没有明确定义，这些角色中的个人必须在团队表现改善之前发展正确的心态和行为。
ING的第二次跟踪倡议于2019年开始，综合了300人的“工作地板”调查，跨越15个国家的高级领导访谈。再次，敏捷中的指标包括与文化有关的问题，了解地板是否有更多的责任，是否可以更好地合作，以及他们是否更能够从公司中汲取更多的人。平行，使用定性方法来跟踪敏捷文化的转变。例如，更新了绩效框架和对话，例如，员工是否正在采用所需的行为，而连续侦听框架给出了人们如何进行的持续脉冲检查。
使用其跟踪举措中的数据来产生实践学习。调查和面试结果用于QBRS，领导力对话和改进周期。成果与部落，中央作品委员会，咨询群体和其他人共享，并用于绩效对话。还与大学分享了其调查结果，锐化了公司的跟踪努力和大学研究。跟踪的价值变得非常清晰。设法衡量文化进展，建立文化和性能之间的相关性，并使用文化数据将其敏捷操作模型带到生机。
ING的追踪举措在敏捷成熟度，表现和文化中产生了见解。Payam Djavdan是一个敏捷的工作方式，解释说，随着敏捷文化指标改善 - 特别是归属感，动机，宗旨和赋予员工参与的感觉始终如一地增加。同样，团队业绩的几个维度随着信誉和清晰度的文化而得到改善，而敏捷文化的核心原则，允许团队承担自己的挑战。同时，性能对话表明，在部落领导中的信任是员工参与的定义因素及其分享部落目的的能力。
文化中的所有组织转型;它对敏捷转换变得至关重要。组织可以通过更改其结构，流程和技术来实现敏捷。但是，在不改变人们工作和每天互动的情况下，他们就不能敏捷。实现成功的敏捷转型需要文化的基本班次。成功使这一班次的组织的课程可以向别人始于自己的转型旅程。
