Covid-19流行病已经证明了所有组织都需要能够经受住重大的，不可预见的破坏。2020年4月国家统计局的调查发现,30%的企业在英国报道他们已不到三个月的现金储备,24%暂停交易,更多的转向政府的支持(79%申请冠状病毒的工作保留计划)。
能够成功吸收和适应COVID-19大流行挑战的组织，从定义上讲，具有韧性。许多人还发现自己的决策速度非常快，这在新冠肺炎爆发前是不可想象的。
这些组织有什么特点?是什么创造了这种韧性?各组织如何从新冠肺炎大流行中汲取教训，以便在“下一个常态”中保持弹性、平稳和快速?
一个答案是敏捷性。我们与几家位于英国的领先国际组织的高管进行了交谈，希望能在此基础上进一步发展和补充麦肯锡全球研究．这些组织中的每一个都展示了整个大流行的罕见恢复力，并且出现了一些常见做法，这与敏捷组织的商标．这些组织将弹性准备作为其基础，并能够通过增加新的实践来适应和创新，以应对危机。
能够成功吸收和适应COVID-19大流行挑战的组织，从定义上讲，具有韧性。
为应对2019冠状病毒病打下坚实的基础
我们采访的所有组织都精通通过业务连续性和危机计划来建立弹性。他们确定了关键流程，并制定了备份计划，以确保无论发生什么危机，这些计划都在正轨上。大多数组织以战争演习作为补充，演习包括演练情景，建立基本的操作结构和在危机中采取的心态。军事演习还有助于确保角色清晰，并建立了提前沟通的指挥链。许多高管特别提到，他们进行无协议脱欧的战争游戏，帮助他们为应对新冠肺炎危机做好了准备;例如，他们已经采取措施提高供应链的弹性。
然而，可以理解的是，没有任何组织预计或计划会出现COVID-19对业务造成广泛影响的危机。我们采访的大多数跨国组织发现，他们所有的全球子公司几乎同时受到影响。战争演习只能使这些组织发挥到目前为止的作用，但它们能够在业务连续性规划给予它们的弹性支柱基础上建立起来，并通过采取一系列新的做法，吸收和适应大流行。
弹性组织的共同特征以及它们如何建立到敏捷性
在我们采访过的公司中，有五个特点是突出的。每个特点不仅帮助他们度过了新冠肺炎危机，而且现在也为他们指明了一条通往更灵活的运营模式的道路，使其在下一个常态中更具弹性。由于不可能对每一种破坏情景进行演习，因此将这些特征融入正常运作将使组织能够应对未来的变化和潜在的冲击。从本质上说，这些特征既是对过去恢复能力的证明，也是对未来准备就绪程度的衡量。
1.建立一个共同的目的和清晰的沟通
第一个共享的实践是组织建立一个清晰、简单的共同的目的这适用于整个公司。这有助于吸引和激励员工，并优先考虑竞争性需求。例如，英国一家大型杂货商在COVID-19危机开始时确立了三项明确原则:
- 是一个安全的工作和购物场所
- 有了解和知道如何应对新冠肺炎问题的同事
- 通过就2019冠状病毒病大流行提出的问题确保本组织的商业利益
这三个目标指导了组织的响应，并确定了支持业务目标和价值观的优先级。
在所有部门，不需要重新设想COVID-19大流行的共同目标，大流行就会有效。许多组织发现他们现有的目标保持得很好，员工能够改变他们的行为和行动，以新的方式实现相同的目标。例如，英国一家大型银行发现，其服务客户的明确宗旨有助于在英国退欧公投后和新冠肺炎危机期间优先考虑创新主张。
在建立指导目标的同时，最有效的组织集中于更频繁的沟通以成年人对成年人的口吻解释决定，并分享现实的评估。例如，在英国电网发生COVID-19大流行期间，首席执行官每天都分享视频信息，展示企业决策背后的理由。来自员工的反馈显示了这种清晰的沟通和透明度的积极作用。
的组织已经发现了一种新的焦点COVID-19危机期间,下一个关键步骤应该考虑如果他们可以提高和发展共同目标适用在正常时期,给予员工同样清晰的决策和行动能力COVID-19危机期间。敏捷组织经常谈到一个共同的目标和愿景——“北极星”——它帮助人们感觉到个人和情感上对组织的投入。这种“北极星”允许员工单独地、主动地观察客户偏好和外部环境的变化，然后根据这些变化采取行动。
2.设置结构以实现快速决策，包括对新优先事项的资源重新分配
我们发现的第二个共同实践是，组织创建新的论坛和结构，或重新利用现有的，作为rapid-decision-making身体．这些机构最初往往是由最高级别人员组成的危机管理论坛，并定期开会(通常是在大流行开始时每天开会)，以便作出决策并迅速重新分配资源。例如，一家领先的全球银行成立了一个由全公司关键领导人组成的决策日常工作小组，以协调他们的COVID-19应对工作。通过这个论坛，他们将采购周期缩短到几天，而不是几个月，使员工能够购买在家工作所需的技术。
这些新的结构使组织机构减少了通常的繁文缛节和管理层，而这些繁文缛节和管理层会导致缓慢而费力的决策。以前需要来之不易的共识或繁重的举证负担的决定，如果能够明显地与组织的共同目标保持一致，就可以加速。例如，英特尔英国公司(Intel UK)利用其决策论坛迅速转移员工的注意力和资源。在新冠肺炎危机期间，政府、教育和医疗成为他们更重要的部门;例如，它们与制药组织建立了伙伴关系，以帮助生产疫苗。类似地，一家英国杂货商在一次会议上就决定关闭鲜肉和鱼柜台，并重新安排员工从事其他工作——这个决定通常需要几周或几个月的时间。
从这些例子中学到的经验教训强调，组织应保留他们在Covid-19危机期间实施的快速决策周期，但以可持续的方式为长期可持续。与整个执行团队的每日电话会议可能是不现实的，但继续拥抱迅速确保团队的小决定的思维能力，以明确的目的为指导，并获得使这些决定所需的所有信息 - 将导致更大的信息能够创新和适应不断变化的情况。
敏捷组织强调快速、高效和持续决策他更喜欢现在有70%的可能性，而不是以后有100%的确定性。他们不断地做出小的决策，作为快速循环的一部分，在实践中快速测试这些决策，并根据下一次迭代的需要调整它们，而不是进行很少且相隔很远的大赌注。这也意味着敏捷组织不寻求一致的决策——他们从所有团队成员那里获取信息，优先考虑那些在当前主题上最专业的人;但一旦做出决定，所有员工都支持制定这些决定。
3.建立当地团队的网络，让他们有清晰的、负责任的角色
第三种常见做法是建立团队网络，确保明确的角色责任．本地业务单元成为许多组织的焦点，与中央团队相比，它们对自己负责的事情负有明确的责任。例如，一家领先的全球银行发布了中央指导意见，但随后要求当地团队在其管辖范围内牵头实施。他们还鼓励每个当地团队与其他司法管辖区分享经验教训或最佳做法。这使得高级领导可以专注于总体指导和支持，而本地团队则专注于日常活动。
COVID-19大流行还导致一些组织减少了等级壁垒，使高层领导与业务负责人有了更直接的接触。例如，英国电力公司(UK Power Networks)让企业领导和工会员工代表参加会议，与首席执行官直接沟通。
敏捷组织通常保持一个稳定的顶层结构，但用一个灵活的、可扩展的团队网络取代了许多传统的管理层级。他们不仅仅是创建本地团队，而是创建密集的团队网络。他们实施清晰、扁平化的结构，并确保明确的角色责任。敏捷组织可以以不同的方式实现团队网络，这取决于他们的具体情况。例如，他们可能使用“流到工作”池，就像英国电网公司在COVID-19危机期间所做的那样，在那里团队的工作人员针对最优先的客户需求。可选的模型包括跨职能团队或自我管理团队。所有这些都可以发挥作用——哪个模型最好取决于具体的环境，但所有这些都是基于团队的互联网络的理念。
灵活、可扩展和扁平化的组织结构在大流行期间证明是有效的。在这种情况下，团队是结构的核心，而基于团队的工作——敏捷思维的中心原则——在速度、精度、决策制定和员工满意度方面比层级结构更具优势。组织最好记住这一教训，继续团队伦理，并扩展在不确定时期被证明是如此有效的团队-团队实践。
4.发展一种赋予人们权力的文化，并给予他们释放创业动力的机会
第四种常见做法是赋予一线员工权力，创造灵活的文化，帮助他们释放创业动力．例如，英国主要杂货商鼓励员工捕捉Covid-19大流行的机会：来自客户的新销售额不再在餐馆和更少的购物之旅中出庭。供应链员工同样努力跟上需求的增加，与供应商谈判购买更多库存。这允许杂货商在同比销售额达到前所未有的增加10％以上。
一些我们发言的组织已经拥有赋予职员的文化，并使用Covid-19危机作为扩大和加强这一点的机会。例如，英特尔英联人利用员工的热情来帮助提供本组织的目的 - “创造世界变化的技术，丰富了地球上每个人的生活” - 鼓励工作人员寻找积极差异的机会。他们的人民的灵活性和信任导致了在Covid-19大流行期间的一些新的前线导向项目，包括与客户合作的一名员工，以获得英国专利，为医院工作人员和其他团队合作的保护设备设计ventilatorchallengeuk consortium。（有关联盟的更多信息，请访问VertilatorChallengeuk.com。）
组织应该反映这些例子，以考虑如何，Covid-19，他们可以继续赋予他们的人民。前线员工更接近客户，因此通常拥有更相关的第一手信息和更好的客户需求的想法。组织应确保这种文化继续超越当前危机，通过投资赋予授权和发展他们的人民。在敏捷组织中，领导者更加担任Visionaries，Architects和教练，少董事和控制人员。他们制定了加强这一点的过程，并让人们明确责任与追求机遇的自由相结合。许多人也通过角色移动程序主动帮助员工建立新功能。
5.为人们提供他们需要的技术
最后一个常见的做法是使用的技术．为了使许多员工能够在COVID-19危机期间在家工作，一些组织迅速获得远程工作技术，如笔记本电脑和网络摄像头。例如，一家领先的全球银行在几天内购买了数千台新笔记本电脑，为其全球员工提供远程工作。
出于必要，许多组织不得不转向一种模式，在这种模式中，技术是每个交互的关键，许多熟悉的工具迅速成为日常工作生活的一部分。
组织已经在考虑他们想要将哪些新技术嵌入到他们正在进行的工作方式中。我们建议他们超越这一考虑。敏捷组织认为技术不是一种支持能力，而是与组织的各个方面无缝集成并成为其核心。经历了全面敏捷转型的组织将摒弃任何过时的技术——包括遗留体系结构——以采用新的、更合适的平台。所有的组织现在都需要考虑他们想要在多大程度上做同样的事情，记住他们的组织愿意承担成本和安全风险，这可能会使或限制他们在这条道路上走多远。
敏捷组织认为技术不是一种支持能力，而是与组织的各个方面无缝集成并成为其核心。
从COVID-19危机到敏捷实践
毫不奇怪，敏捷实践使组织能够更有弹性地应对COVID-19大流行等危机。敏捷组织旨在快速做出决策，吸收和适应挑战。麦肯锡的研究关于敏捷组织在大流行期间的表现表明，93%的组织认为他们的敏捷业务单元在客户满意度和运营性能方面比非敏捷业务单元表现得“更好”或“明显更好”。随着经济的开放，我们开始走向下一个常态，非敏捷组织必须决定他们想要维护多少这些新实践。
希望保持他们在Covid-19危机期间享受的好处的组织，例如更快的决策和明确的目的，现在需要做出这种选择。要转向敏捷操作模式，组织需要反思他们在危机期间所学到的内容，并审议保留的惯例。如果他们将持续存在，这些实践需要嵌入他们的文化和流程中。此外，如果他们想承接一个完整的敏捷转变，他们将需要适当的分配管理时间和精力以及直接受影响的团队。但当下一次危机袭来时，它们将有更大的弹性来吸收和适应所面临的挑战。
