即使是直接收费从冠状病毒（SARS-COV-2）传播中的人类健康，导致Covid-19疾病，危机的经济影响 - 以及股份的生计进入敏锐的焦点．企业必须同时从多个方面做出反应:在努力保护工人安全的同时，它们还必须确保自身运营的可行性，如今，由于历史性的供应链冲击，它们正面临越来越大的压力。
许多企业能够迅速动员起来，建立危机管理机制，最理想的方式是以危机管理的形式神经中心．典型的焦点是自然的短期。供应链领导人如何为中长期做准备 - 并建立将通过另一边看到它们的弹性？
今天做什么
在当前的景观中，我们看到完整的短期响应意味着解决六组问题，需要快速采取的跨端到端供应链（展览1）。这些行动应与步骤并行采取支持劳动力并符合最新政策要求：
- 创建透明度在多层供应链上，建立关键部件清单，确定供应来源，并确定替代来源。
- 估计可获得的库存沿着价值链 - 包括备件和售后股票用作桥梁，以保持生产运行并为客户提供交付。
- 评估实际的最终客户需求应对（或在可能的情况下遏制）顾客的缺货购买行为。
- 优化生产和分配容量确保员工安全，例如提供个人防护设备（PPE），与沟通团队合作，分享感染风险水平和在家工作的选择。这些步骤将使领导者能够了解劳动力和材料的当前和预计产能水平。
- 确定和安全的物流能力，在可能的情况下，估算容量和加速，并在需要时灵活。
- 管理现金和净营运资本通过运行压力测试以了解供应链问题的开始造成财务影响。
在下面的部分中，我们将分别探讨这六组问题。
创建透明度
创建多层供应链的透明视图，请始于确定操作的关键组件。与运营和制作团队合作，审查您的材料账单（BOM）和目录组件将识别从高风险领域采购的产品，缺乏替代品。基于供应商的唯一性和位置的每个BOM商品的风险指数将有助于以最高风险识别这些部件。
一旦确定了关键部件，公司就可以评估二级及以上供应商的中断风险。计划的这一阶段应包括直接向一级组织询问其供应商是谁、在哪里，并制定信息共享协议，以确定二级及以上组织面临的任何中断。制造商应与各层级的所有供应商签订一系列联合协议，以监控交货期和库存水平，作为中断预警系统，并按商品为关键供应商制定恢复计划。
如果一级供应商对自己的供应链没有可见度，或者无法提供有关其的数据，公司可以通过从一系列信息来源进行三角分析，形成关于这一风险的假设，包括按工业和零部件类别的设施风险、运输影响、以及不同国家和地区的出口水平。业务数据提供者拥有可以购买并用于执行这种三角分析的数据库。高级分析方法和网络映射可以用来从这些数据库中快速筛选有用的信息，并突出最关键的较低级别供应商。
将这些假设与组件传统来源的知识结合起来，将创建一个供应商风险评估，这可以影响与一级供应商的讨论。可以使用所描述的由外而内的分析(使用各种数据源)来补充这一点，以确定受影响地区中可能的第二级供应商和后续供应商。
对于可能停止或显着缓慢生产线的风险 - 或显着提高运营成本 - 企业可以在可能的情况下识别替代供应商，从而在受严重影响的地区之外的资格方面。公司需要认识到当地政策的差异（例如，改变旅行限制和关于疏散要求的政府指导）可能会对其他选择（以及可用性）的需要产生重大影响。如果替代供应商不可用，企业可以与受影响的Tier-One组织密切合作，以协作风险。了解危机后的多层供应链的特定曝光应允许更快地重启。
估计可获得的库存
大多数企业都会感到惊讶于他们的价值链有多少库存，并且应该估计其中有多少，包括备件和再制造库存，可提供。此外，售后股票应用作保持生产运行的桥梁（图表2）。
这个练习应该在前面描述的供应链透明度练习中完成。估计价值链上的所有库存有助于在提升期进行产能规划。要考虑的具体类别包括：
- 完成品仓库和仓库被阻止的库存持有销售，质量控制和测试
- 备件库存这可能是为新产品生产重新展示，考虑到降低现有客户支持与维护新产品销售的权衡
- 等级较低或有质量问题的零件，应该评估哪些返工努力是有理由解决质量问题，或者是否与二手股票进行再制造可以解决供应问题
- 在途零件是否应该进行评估，以确定可以采取哪些措施加速它们的到达——特别是在海关或检疫方面
- 目前供应客户或经销商应该考虑是否可以回购股票或透明度可以创建交叉交付
评估实际的最终客户需求
危机可能会增加或减少对特定产品的需求，使得估计现实的最终客户需求越来越难。企业应质疑他们从其直接客户收到的需求信号，都是简短和中期的需求信号是现实的，并反映出预测中的潜在的不确定性。使用其行业经验和可用的分析工具的需求规划团队应该能够找到可靠的需求信号来确定必要的供应 - 应在综合销售和运营规划中讨论和达成其结果（S＆OP） 过程。
此外，直接消费者通信渠道，市场洞察和内部和外部数据库可以提供可宝贵的信息，用于评估客户客户之间的当前需求状态。当数据源有限时，与直接客户的开放通信可以至少填补一些空白。考虑到这些因素，预测需求需要严格的过程，以成功地导航不确定和不断发展的条件。要有效准备此类实例，但组织应采取以下行动：
- 制定需求预测策略，包括定义预测的粒度和时间范围，以便在S&OP过程中做出风险知情的决策。
- 使用高级统计预测工具来为基础需求产生现实预测。
- 将市场智能集成到产品特定的需求预测模型中。
- 确保对预测的动态监控，以便快速对不准确性作出反应。
许多终端用户参与购买,以确保他们可以宣称短缺更高分数的任何供应不足,企业可以合理质疑他们收到的需求信号直接客户,短期和中期,都是现实的,反映了潜在的预测的不确定性。减少订单数量，增加订单频率，增加合同条款的灵活性，可以通过降低成本和浪费的高峰和低谷，改善供应商和客户的结果。一个根据战略重要性、利润和收入来优先考虑客户的筛选过程也将有助于维护商业关系的连续性。
优化生产和分配容量
有了需求预测，S&OP流程下一步应该优化生产和分销能力。场景分析可用于测试不同的能力和生产场景，以了解其财务和运营影响。
优化生产首先要确保员工安全。这包括寻找并与危机沟通团队合作，与员工就感染风险问题以及远程和家庭工作的选择进行明确沟通。
下一步是进行情景规划，预测长时间停堆的财务和运营影响，根据可用容量（包括系统中已有的库存）评估影响。为规划如何利用现有产能，标准与操作流程应确定哪些产品具有最高的战略价值，同时考虑到对健康和人身安全的重要性以及当前和未来复苏期间的盈利潜力。该分析将利用一个跨职能团队，其中包括营销和销售、运营和战略人员，包括能够根据对业务的预期影响调整最新宏观经济预测的个人。在可能的情况下，一个数字化的端到端S&OP平台可以更好地将生产和供应链规划与各种情况下的预期需求相匹配。
确定和安全的物流能力
在危机时期，通过模式理解当前和未来的物流能力 - 以及他们的相关权衡 - 将比平时更为重要，因为优先考虑物流需求，以所需的产能和时间敏感性的产品交付。因此，即使公司希望在其价值链中提高生产并弥补时间，它们应该预先预订物流能力，以最大限度地降至潜在成本的增加。与合作伙伴合作可以是获得优先级的有效策略，并在更有利的条件下提高能力。
为了在快速发展的情况下改善应急计划，实时可见性不仅取决于追踪运输运输运输的准时状态，还取决于监测更广泛的变化，如机场拥塞和边境关闭。保持灵活的物流管理方法将迅速适应任何情境或环境变化。
管理现金和净营运资本
随着危机的课程，约束的供应链，销售额缓慢，减少的利润率将结合在收益和流动性上增加更多压力。企业有乐观乐观的习惯;现在他们需要一个强烈的现实主义，以便他们可以释放现金。公司将需要所有可用的内部预测能力，以便在每周和月度基地上进行资本测试。
由于财务职能适用于应付账款和应收账款，供应链领导者可以专注于释放锁定在价值链的其他部分的现金。减少了精心治理支持的周到，雄心勃勃的目标，可以贡献大量储蓄。同样，改进的物流，如通过更智能的车队管理，可以让公司在不影响客户服务的影响下推迟大量资本成本。压力测试每个供应商的采购订单以及最小化或消除非属性用品的购买可以促进现金输送。供应链领导者应通过遵守基于消费的股票和制造模型，并通过供应商合同的谈判来分析供应商非营养购买的根本原因，并通过供应商合同来寻求更有利的条款。
为未来建立弹性
一旦确定了供应链的直接风险，领导者就必须设计一个弹性供应链未来。这始于建立供应链风险功能任务评估风险，不断更新风险影响估计和修复策略，并监督风险治理。在危机管理期间创建的流程和工具应编纂成正式文件，神经中心应成为永久夹具，以不断可靠地监控供应链漏洞。随着时间的推移，更强大的供应商合作可以同样可以加强整个供应商生态系统，以获得更大的弹性。
在这个过程中,数字化供应链管理提高供给风险管理的速度，准确性和灵活性。通过建设和加强单一的真理来源，数字化供应链在预期风险中加强了能力，实现了供应链的更大的可见性和协调，并管理产生的产品复杂性的问题。例如，展览3示出了数码启用的潜在供应商的聚类是如何显示它们共同的能力。估计Medtech公司的连接程度帮助它将其供应商基数扩大了600％，而工业工具制造商确定了资格请求的供应商，以获得以前无法源的高度复杂的部分。
最后，当走出危机时，企业和政府应该全面审视自己的供应链脆弱性，以及可能使它们像冠状病毒一样暴露出来的冲击。图表4描述了脆弱性的主要来源。详细的响应可以揭示重大机遇，例如，使用情景分析来审查关键物流节点、路线和运输模式的结构弹性，可以揭示薄弱环节，即使个别组件（如重要机场或铁路枢纽）可能出现弹性。
各组织应建立财务模型，评估各种冲击情景的影响，并决定通过缓解特定缺口购买多少“保险”，如建立双重供应源或重新安排生产。这种风险分析的分析基础在其他领域也得到了很好的理解，比如金融部门，现在是将其应用于供应链的时候了。
对企业和政府目前面临的人的问题进行分类并加以解决，必须成为首要优先事项，特别是对于在危机期间维持健康和安全至关重要的商品而言。随着冠状病毒大流行的消退，任务将集中在改善和加强供应链能力，为不可避免的下一次冲击做准备。通过今天和未来几个月的有意行动，企业和政府可以从这场危机中走出，为下一场危机做好更好的准备。
