想象一个全球制造公司。它可能出现在任何行业——关键是它非常擅长自己所做的事情。它拥有创新产品的悠久历史，并已成长为服务全球客户基础。
然而，该公司的领导人越来越担心。它长期的竞争优势正受到威胁4.0行业技术使产品达到了全新的水平质量、制造敏捷性和准时交付性能。老的竞争对手正在追赶上来，新的竞争对手正在四面八方涌现。与此同时,客户的期望值上升得更快比竞争对手的表现。
公司决定从现在开始为自己设立新的标准，而不是等待别人带头。要做到这一点，公司需要带来精益管理， 6，和行动4.0共同在一个雄心勃勃的，全企业范围转换．但这些领导人预见到了一个缺口。关键的是，成功将取决于高级管理人员的参与度和影响力——只有一些人完全接受了使转变成为可能的概念。
理解持续改进的力量
对于从业者来说，精益管理和六西格玛持续提高质量和生产力的力量是不言而喻的。多年的前线经验已经证明了这一点根源解决问题,小心测试，并不断消除浪费和可变性，不断提高生产性能年复一年。而现在，全产品等数字工具可追溯性、新传感技术(例如，计算机视觉)，以及先进的分析使传统的精益管理和类似的方法更容易、更快地在业务范围内实现。
然而，在车间之外，这些技术可能更难理解。但是，如果高级经理和领导要提供持续运营转型所需要的积极支持和持续承诺，他们需要确切地看到(并感受到)精益管理和相关方法是如何显著地提高运营效率、客户满意度和盈利能力的。
通过精益和数字化来学习精益和数字化
来自不同行业、位于世界两端的两家公司，说明了当其高层领导人致力于卓越运营时，企业可以取得什么样的成就。这些公司不是在传统的课堂环境中简单地抽象地描述卓越运营的概念，而是在一个能力中心寻求实践经验学习，该能力中心旨在复制一个真实的、数字化的工作环境。例如，在其中一个制造中心，一条生产冰箱压缩机部件的生产线，以及毗邻的质量控制测试和总装设施。
在一天半的课程中，领导们学习了精益管理和相关的持续改进原则和技术，以及使用工业4.0技术来提高产品质量。然后，他们被要求修复真实车间的典型操作问题，比如最终产品未能通过质量测试。
要找到真正的原因，领导者需要运用他们刚刚学到的技术。第一步是经典的玄叶光一郎走(这个词来自日语，意为“到实处去看看”)，以评估运营的初步布局、工作方法、文化和管理。接下来，他们使用精益管理工具来识别问题的根本原因，并提出可能的解决方案。最后，他们通过快速转换来测试他们的想法的有效性——重新配置工作站，调整流程，并运行进一步的制造测试。
结果呢?其中一个管理团队不仅解决了质量问题，还将压缩机生产线的生产率提高了一倍。
第二个练习将带领经理们经历数字化转型之旅，从诊断阶段(在此阶段，他们学会从业务需求开始看到额外的数字化机会)到用例的设计及其实现。在这个过程中，他们学习创新的数字技术，从3-D打印和机器对机器通信到过程中数据收集和自适应的标准操作程序。一个配备了机器学习引擎并与线路实时连接的数字仪表盘向参与者展示了经过验证的根本原因解决问题工具如何能够达到一个全新的效率水平。通过在生产线上应用这些方法，领导者可以获得额外的质量改进，并进一步提高生产率。
结果是:开始转型
对于执行者来说，能力中心的经验提供了对转型变化影响的引人注目的介绍。其中一家位于北美的医疗产品公司的高级领导人在公司的项目结束后评论道:“我更好地理解了自己在领导卓越运营方面的角色——工具、项目和人们成功所需要的思维模式。”一家欧洲制造商的业务部门主管在反思该组织从会议中学到的东西时指出:“客户关注和质量对我们来说至关重要。通过自己使用这些工具和方法，我们在帮助团队创建一个强大的质量文化适合我们。”
参加会议的高管比他们的同事更迅速、更轻松地将他们的新见解应用到自己的设施中，为他们的转型之旅提供了一个快速的开始，在他们的单位中定义改进的优先事项，并培训他们的变革领导者。在最初的培训课程之后，这家欧洲制造商的经理们已经在他们的运营中监督了50多个改进项目，将质量问题减少了25%以上，并显著降低了质量相关成本。在这家医疗产品公司，运营改进带来了超过4,000万美元的净值，而各分店的质量平均从80%提高到了90%以上。
