在Covid-19时关闭能力差距

Covid-19危机提醒商业领导者，更有能力的劳动力创造了更多的弹性公司。即使在大流行袭击之前，组织也面临着令人叹息的改变速度，今天最好的表演公司可能是明天的征服者的普遍风险。在此背景下，病毒及其冲击表明了组织劳动力的能力和心态如何为弹性和成功的适应提供基础。

然而，遗憾的是，在大流行抵达之前，传统的企业培训方法很长。尽管在广泛的能力建设方案上花费了巨大的总和，但结果似乎最多不均匀。一项研究估计，美国公司每年花费超过1500亿美元的员工学习，但大多数这项支出没有提供预期的结果。事实上，这项研究表明，四个高级管理人员中只有一个，表征了能力的投资，“对业务成果至关重要”。¹1。Michael Beer，MagnusFinnström和Derek Schrader，“为什么领导培训失败 - 该怎么办公例，”哈佛商业评论，2016年10月，HBR.ORG。

这并不是说在建立行为改变时没有成功的故事。历史历史历史历史上有了高度的成功。这些努力倾向于专注于使用真正的业务问题或竞争模拟的人员，实践学习。不幸的是，大流行由于遥控和物理疏散要求而突然停止了这样的金标准。因此，认识到改变其劳动力的必要的领导者面临另一个巨大的挑战。这种意外的弯道在路上是强迫公司迅速创新其能力建设的方法。大流行结束后，含义将长期存在。

That may explain why we now hear a rising call from business leaders for a new kind of capability building that works in today’s virtual environments and focuses not simply on learning but also on achieving the behavioral change that comes from the day-to-day application of new learning and skills across broad segments of the workforce. That is the holy grail of behavioral change, as well as the ultimate foundation of resilient business operations.

本文根据大流行的一系列案例，探讨了我们所看到的一些有希望的方法，以满足Covid-19危机所提供的挑战。值得注意的是，许多这些创新不仅仅是解决遥控工作所带来的问题。今天的能力建设的尖端方法也有助于确保员工的新方法申请他们定期学习新技能。虽然我们仍处于劳动力技能提升革命的早期阶段，但很明显，在2019冠状病毒病的限制下，我们有机会将学习科学和行为变化应用于真实的商业环境中。利用这些创新的公司已经通过高质量的能力建设在遥远的世界中实现了持续的行为改变。

这些努力提供的经验教训指出，在企业努力复苏的过程中，需要重点在三个方面采取关键行动。首先，与以往任何时候相比，越来越多的工人需要新的能力，但通过亲身经历来培养这些技能的能力将是有限的。因此，数字交付将需要迅速发展以填补空白。第二，鉴于疫情造成的物理差距和心理距离，公司需要新的工具和方法来吸引和激励学习者改变他们的行为。最后，关于持续行为改变的记录很差。在隔离和物理距离的环境中，采用既简单又坚固的新加固技术是至关重要的。

许多组织已经在学习旅程中包含在线培训，但很少有人会说这些计划是成功的。通常包括静态视频，“再试一次”评估，并通过/失败指标，在线学习长期以来一直是金标准的可怜的堂兄和在职能力建设方案。

但在Covid-19的世界里，人民和在职能力建设已经变得越来越困难。与其他许多其他商业活动一样，Covid-19大流行加速了采用数字工具采用和创新的必要性。

鉴于经济压力的新现实，导致预算更严格，需要遥控在许多地区的遥控器，后Covid-19期间的数字能力建设将成为许多员工的主要专业开发机会。结果，数字编程的有效性栏显着上升。传统的被动和数字学习体验根本不会再削减它。相反，远程学习体验必须提供技能员工的需求，同时也鼓励那些新技能的一致应用，使行为 - 和性能最终改善。

一位北美动物卫生提供者接受了这一新的挑战。当Covid-19停止所有内部聚会时，管理层为整个组织枢转到数字能力建设。该公司希望帮助所有员工迅速有效地了解，组织成功解决业务恢复需要的内容。为此，决定达到顶级管理层：我们员工需要哪些能力？一所思想学院是开展每个工作类型的定制能力建设计划，其中建立技术专长。另一个是针对每个员工更好地完成工作所需的基本思维和行为。在比赛中的成本和时间压力以及长期关注可持续变化，公司采用后一种方法，利用单一的尺度数字计划，专注于一系列基本的目标技能和相关行为。

该公司在五个关键要素中创建了它的Playbook：

1. 投资基本面。管理层的第一个行动是从先前的专注于建立员工专业知识和技术实力来拉回。相反，领导者意识到，一组基本行为更重要（例如，所有员工都需要了解如何有效地提供反馈以及良好的实施计划看起来像什么）。每个员工的一个具体课程都经历了如何系统地，每周和每月优先考虑工作。这包括一个有用但简单的矩阵，即员工可以用来对工作进行排序，以及实际提示，例如每天15分钟的日历持有自己。通过提高这些基本领域的能力，该组织巧妙地改变了整个业务。
2. 定位数字化是能力建设的首要手段。公司设定了一个期望，即数字技能建设是任何寻求发展和提高自己能力的员工的第一个正式步骤。提供的每一个数字程序都包含一个总体的故事线，从一个教训到另一个教训都是引人入胜和一致的。学习者被要求在实践中应用概念，而不是简单地记忆它们。例如，用户不需要定义一个好的里程碑计划，而是需要分析一个样本里程碑计划，并提出关键的改进建议。随着数字项目的建立，员工们被鼓励访问组织领导人创建的额外材料库，以加强每个概念，并提供公司本身的背景例子。
3. 将优先级从上到下设置。没有人免于完成数字式学习之旅。一周的高级团队会议开始于一个记分卡，显示团队和个人完成率，包括C-Suite高管。意图不是羞耻，而是通过表明每个人都在一起旅行。这提高了买入和问责制。经过六个月后，公司的93％的人民从事数字课程，并在年底前完成了它。所有员工都预计每周30分钟到一个小时的能力建设。一些经理甚至为他们的团队留出了每周工作的会议，以阻止他们在做什么并在学习之旅工作。
4. 强制执行行为变更，而不是内容评估。完成统计数据被跟踪以执行参与，但只有在可以观察到实际行为的变化时，才会宣布成功。例如，即使95％的员工完成了“有有效的会议”模块，但管理人员在会议的质量方面没有提高，该模块未被视为已完成。完成数字技能建设程序，如果员工实际上没有以不同的事情做出任何方式，任何内容都没有意义。为实现这一目标，所有团队的领导都被定为每周使用的标准清单，以获得其团队的行为来防止期望。为了加强核心概念，对特定优势和开发领域的讨论以及定量指标成为每周会议的一部分。
5. 建立改变文化。随着几乎整个公司都完成了相同的旅程，数字程序成为了一种骨干，或稳定的基础。尽管有巨大的市场变化和员工周围的工作场所混乱，他们依赖于一个共同的核心期望，语言和目标行为。该组织将新的词汇运用到日常对话中，甚至还使用课程中的常用短语创建了定制的视频会议背景。员工可以确信前方有一条成长之路。

最终，该公司应对了COVID-19的挑战，并将其作为一个机会，加大其能力建设的游戏。事实上，这次经历也给我们带来了一线希望。与面对面的方法相比，高质量的远程能力建设有一个明显的优势:可伸缩性。一个有效的远程程序甚至可以覆盖最广泛、最分散的工作人员。在远程工作的环境中，在中层和一线领导中推动正确的行为变得更加重要。与此同时，我们不能指望少数人学到的行为改变和技能能像过去那样轻而易举地扩散到整个组织。新的精简和远程工作队伍将要求每个员工都具备新的能力。下一代数字程序能够以成本效益的方式大规模地满足这一需求。

冠状病毒危机的一个普遍现实是减少了人们的亲自互动，这让许多领导人想知道如何实现如何实现类似的跨职能讨论，问题解决和行为变化的亲密关系和依据 - 而不会坐在桌面上。对在线格式的内部体验的简单“切割和粘贴”不起作用。为内部事件设计的内容并不总是非常适合虚拟格式，并且遥远的会议的熟练促进不是一个常见的技能。尽管如此，需求与以往一样伟大，因此一些公司已返回绘图板并应用了一个原则的问题。有效的远程能力建设程序是什么样的？这项努力最重要的元素是什么？

在许多方面，遥控环境中的合作很难。虚拟培训必须强调技术流畅性和解决问题，以解决它所提供的内容。在一个全球工业公司，培训业务案例开发迫使小型团队合成原始数据，访问白板式协作网站，并通过VideoCocenere一起工作来重视计划。结果：参与者不仅了解了商业案例的关键组成部分，而且还提高了他们实际合作的能力。我们相信将这种方法部署到成功虚拟培训的组织 - 并将这些虚拟会话与安全，高影响者的体验相提并论 - 将看到对交付的影响和改变行为的可持续性的乘数效果。

甚至有证据表明，虚拟环境可以提供与经典内部程序的体验相当或更好。我们在过去六个月内与学习者的研究表明，精心设计的虚拟计划可以满足或超过人员提供的效果。实际上，参加新适应的虚拟体验的大约87％的学习者同意他们至少与本人活动有效。虚拟研讨会可以为组织具有有效的工具，因为它们从大流行（展览）恢复时。

学习者同意虚拟研讨会工作。

虚拟车间后的情绪，占访者的百分比¹

受访者的百分比和他们的情绪在虚拟学习经验上进行交付有效性，他们学习概念和实践技能的能力，如何对人的讲习班措施以及他们建立协作关系的能力。与每个陈述同意或不同意的受访者的百分比对应于此表中的值：

强烈同意，同意，对其虚拟工作室经验后有关疗效陈述的调查受访者的百分比。

关于虚拟研讨会的声明	非常同意	同意	中性	不同意
有效地提供虚拟体验（n = 660）	45	52	2	1
我能够通过虚拟体验有效地学习概念和实践技能(n=619)	50	45	4.	1
虚拟学习体验同样或更有效地比在人员的工作室（n = 84）	14.	73.	0.	13.
在这段经历中，我与同事建立了合作关系(n=614)	45	32	21.	3.

笔记：

¹由于舍入，数字可能不会总和100％

资料来源:在2020年4月至6月期间完成虚拟学习项目后，来自14个组织的660名学习者的调查问题的回答

麦肯锡公司

一家南美跨国物流公司的经验提供了一些关于如何最大限度地提高虚拟工作坊的有效性的课程。在大流行之前，该组织被设定为踏上两年的全面业务转型。努力的核心支柱是确保员工配备了他们需要驾驶成功转型所需的技能和能力。

然后covid-19击中。随着经济和健康的挑战，它将很容易延迟转变。相反，本组织决定采取业务长期观点并推动。业务领导者意识到他们将迅速需要将计划的方法调整到从人对虚拟学习的能力建设。他们遵循设计和提供虚拟工作坊的指导原则是以下三个：

1. 选择对内容的交互性。培训会话失败时，典型的尸检报告指向“PowerPoint死亡”。比以往更重要，这是促进和讨论广度的质量，使得或打破远程学习体验，而不是在幻灯片上的任何新颖信息。例如，一个全天的工作室减少了它从大约80到大约20到20播出的幻灯片的数量。大多数时间都花在小组中，参与者探索了思想的初学者，帮助他们共同创建关键洞察力。订婚和辩论提高了员工的经验。
2. 倾向于技术。该公司而不是前期为该技术道歉，而是在参与者之间产生兴奋。例如，促进者坚持认为每个人都应该参加视频并广泛使用更小，亲密的突破。该公司以前从未使用过视频会议，因此此培训允许金融分析师首次查看其业务合作伙伴，从而促进新的联系。曾经在电话上呼吁的个人终于有机会在安全的环境中学习，笑和辩论。有效的虚拟程序可以在短短几天内分解多年来建立的孤岛，改变了员工在车间结束后沟通和连接。
3. 使领导能见。由于人工车间的物流是麻烦的，因此领导地位参与传统研讨会是不存在的或非常有限的。这种方法不会通过新的偏远乐团，疲倦，焦虑，渴望领导力。虚拟研讨会可以更有效地弥合领导和员工之间的差距。由于不需要旅行，该公司能够确保与CEO和其他高级领导人的多个小时长的时间段，与员工面对面交谈，实际参加该计划。该公司的买家之一说：“我今天和我的老板的老板谈过，比在过去两年结合在一起。”

为维持行为变化的设计增援从未容易。典型的假设是仅提供能力建设程序导致改变行为。但这种联系是不支持的。在Covid-19之前，经理依赖于非正式的与职务同事的反馈循环作为这种缺乏加固机制的部分补救措施。这种相互作用绝不是全面的，但有助于部分地弥合差距。

如今，遥控工作已经采取了这种方式和其他方法，以加强桌面上的心态和行为的变化。好消息是，转移心态和行为背后的科学是有效的，一些公司使用这些课程创造了适应遥控环境的强化方法。虽然这仍然是早期，但初步结果是积极的。

用于维持长期行为变革的指导原则今天今天有效，因为他们在大流行击中之前。管理人员必须确定对变革的明确期望，必须努力和引导员工达到这些预期。有两种初级和经过验证的技术可用于帮助这项工作：直接协会和执行后果，正负和负面。在这种情况下，直接关联意味着将所需行为与与员工相关的实际业务结果联系起来。同样，良好或不良后果提供了实时课程修正，以保持行为变化。

我们观察到许多公司开始尝试直接关联和后果执行的新型应用。虽然从这些努力中得出明确的结论，但在为行为变革方案中提供关键加强方面的成功和不足是为时过早的，但他们的承诺和陷阱。

一位南太平洋电信运营商积极通过直接协会积极加强加强，后Covid-19打断了一个可亲身的能力建设计划。使用该选项，领导团队快速调整并举办了一系列以这种格式为设计的虚拟研讨会。为了加强内容，他们组织了员工领导的“午餐并学习”会议，将所需行为与更广泛的组织的绩效目标联系起来。每个45分钟的会议专注于从正式研讨会种植的特定主题，并专门讨论并直接与当周发生的事件或举措相关联。该团队创建了一个具有最小幻灯片的平易近处的环境，并且没有高级领导。开放和参与讨论有助于在实时关闭课堂内容，员工行为和实际业务结果之间的圈子。两个月进入午餐会议，94％的员工同意“我得到了我的支持，我需要发展我的能力，以领导或成为远程团队的一部分。”²2。这个问题由调查中的261名参与者回答。

一些公司推动了更大的创新，高度定制的实时“浅点” - 积极和消极。在北美的大型工业制造商，能力建设方案的前端是移动应用。管理者不能仅提供内容，而不是通过该应用程序将定制的漏洞发送给员工，这是一个有趣的宣传，他们将在一周内学习，目标和鼓励，以及在计划提前完成时的积极加强。一个人注意到员工没有表现出所需行为的经理可以无缝地分配额外的编程，并提供直接反馈。这为所有员工提供了所有员工 - 从家里的人们在家里工作的人员介于工厂落地的那些与个性化的加强。

其他人看到他们的努力失败时，他们偏离了一个已被证明的方法。日本一家大型银行坚持使用非定制的自动电子邮件活动，在每周结束时向员工发送信息，并汇总统计数据，提醒他们下周要完成的任务。这些普通的电子邮件缺乏可强化的和具体的后果。此外，他们未能建立清晰的行为变化预期，或将其与更广泛的商业目标联系起来。员工的行为很快回到了现状。

尽管在COVID-19远程工作的世界里，能力建设的旅程变得越来越艰难，但创建更有能力的劳动力的必要性从未像现在这样强烈。致力于锻炼这一战略杠杆的组织表明，在高质量的虚拟研讨会上投入其数字编程，以及设计正式的新加固计划，将使它们在恢复和长期以来的能力方面更好。